职业发展双通道建设(世界五百强企业)程序.pptx

1 ---事业部任职资格管理体系--- 困惑？？？？？？？ 2 中层总在喊“人员流失大，员工队伍不稳定，不好带！” 专业部门总在抱怨“我们的骨干招不进来！” 所有人都在说“员工收入太低了，需要涨工资！” 领导一直强调“我们要提升人员效率！” 进入了怪圈 3 优秀员工的标准？ 优秀员工在哪里？ 如何筛选他们？ 如何做到公平？ 我们的目的 目的 （1）识别关键岗位、核心人才 （2）实现有限资源的合理化配置 （3）建立标准统一、层次清晰、相互衔接、共同发展的人才发展体系 4 优秀员工的标准？ 优秀员工在哪里？ 如何筛选他们？ 如何做到公平？ 事业部任职资格管理体系 标准体系 评价体系 应用体系 我们要解决 筛选核心人才 建立职业通道 推动结构优化 事业部任职资格体系构建项目 序号 工作任务 工作内容 时间安排 1 项目启动 启动培训 7月11-12 2 标准体系构建 关键岗位核定 7月-8月 职级职系梳理 素质项提取 模型的验证修订 3 评价及应用体系构建 《任职资格管理手册》 9月-10月 4 项目结案 “任职资格管理体系” 发布 2012年 5 2011年7月-11月，历时4个月时间。 关键岗位逻辑分析图 事业部关键岗位分布 关键流程 KPI 事业部级关键岗位 经理人 人数：101 处长及以上 人数：1037 专业副总工、副主任工程师及以上 人数：103 企业级关键岗位 总数：1679 占比：27% 总数：1241 占比：10% 事业部任职资格体系全景图 8 标准体系 评价体系 五大职系，四类标准 10种评价方式，任意组合 晋职、调薪、通道建设，多维使用 职系划分、发展通道 9 职系 职类 管理 高层、中层、基层 营销 销售业务、销售支持、市场分析、客户服务 技术 研发、生产、工程、安全、计算机 技能 收储、运输、操作、维修、品检、辅助 职能 行政、党群工会、人力、财务、采购、风控、审计、物流、战略、生产管理、法律 专业通道 管理通道 链接：职级职系划分 标准体系 全员核心能力 （1）向日葵：代表阳光、积极向上，是事业部倡导的员工状态。 （2）以“为客户创造价值”为核心，以“创新”为引领 （3）“责任”驱动“执行”，“执行”担当“责任” （4）“专业”带动“学习”、“学习”提升“专业” 10 全员核心能力 标准构成 标准体系举例——营销职系 链接：专业技能 11 评价体系 12 评价方式选择 应用体系 13 关注点 业绩、基础素质、能力素质、专业技能 匹配方式 履历分析、心理测验、笔试法、面试法、无领导小组讨论、公文筐测验、评价中心 一般员工 技 能 薪酬管理 应用 应用举例——一般技能员工的职级调整 14 评价及应用 评价 成果展示 15 《生化能源事业部任职资格体系指导手册》 理论介绍 职责分工 职级职系管理 应用方法的指导 系统维护升级 企业实施方案参考：榆树、公主岭、安徽生化 链接1：手册文本 链接2：企业实施方案 我们的担心 标准不应用，执行“两张皮” 评价手段不围绕标准 机械应用，与实际脱离 应用效果不理想，全盘否定 16 标准 企业应用 发现问题 修订 系统升级 下一步工作计划 关键岗位 （1）统一核定标准、核定比例 （2）各企业修订关键岗位明细 （3）事业部汇总形成“关键岗位地图” （4）制定《关键岗位管理原则》，下发执行。 任职资格 （1）系统开发评价问卷 （2）事业部层面、企业层面宣讲、宣传 （3）事业部试点：榆树、公主岭、安徽 （4）企业试点：选择部门岗位或部门进行试点，再全面推开。 17 用2-3年时间，让“任职资格”融入日常管理 18