第九章冲突与谈判.pptVIP

第十一章 冲突 高层和中层管理者20%的时间花费在 处理各种形式的冲突上 管理人员处理冲突的技能是管理生涯成功和有效的前提 第一节 冲突的基本概念 冲突（conflict） P369 ——个人或群体的期望或目标导向行为受到其他人或群体的阻挠的情形或过程 一、冲突的类型 1、目标冲突 2、认知冲突 3、情感冲突 4、行为冲突 二、冲突的水平 1、个人内部冲突 2、个人间冲突 3、群体间冲突 4、组织间冲突 三、冲突的作用 P371 积极： 1、导致组织的创新和变革 2、激发员工斗志 3、有助于员工和群体长远关系的稳定和统一 消极： 1、浪费时间和精力 2、造成成员心理压力和紧张 3、影响人际关系，破坏群体的凝聚力 第二节 冲突过程 一、导致冲突的原因 P373 1、任务的相互依存 2、地位的不相称 3、权责不清 4、沟通问题 5、共享资源 6、缺乏共同的绩效标准 7、个人差异 二、冲突过程模型 阶段1 恼火 阶段2 概念化 阶段4 结果 阶段3 行为 三、解决冲突的程序 描述 询问 协商 决定 监督 双赢 四、解决冲突的策略 P376 独裁 独裁性 不独裁 不合作 合作 合作性 竞争 （competing） 合作 （collaborating） 回避 （avoiding） 迁就 （accommodating） 和解 （compromising） 自我评估： 下面列出的每一种做法你是否经常使用？ 很少如此 较少如此 一般 较常如此 经常如此 1 2 3 4 5 1、我与同事一起讨论我遇到的问题，以显示我的意见的优越性。 2、我与同事共同协商，以找到一个折衷方案。 3、我试图满足同事的期望。 4、我与同事一起研究问题，以找到一个双方都能接受的解决办法。 5、在任何问题上，我总坚持自己的看法。 6、我试图回避针锋相对，并把自己与同事之间的冲突藏在心里。 7、我总坚持自己对问题的解决方法。 8、我使用相互让步的方式获得折衷解决的办法。 9、我与同事相互交换信息，共同解决问题。 10、对于我与同事之间的差异，我回避开放的讨论方式。 11、我会迁就于同事的希望和要求。 12、我试图把我们关注的所有问题公开化，以便找到最佳解决办法。 13、为了打破谈判僵局，我倾向于采用中庸之道。 14、我常常赞同同事的意见。 15、为了避免对方的激烈情绪反应，我试图把自己与同事之间的不一致意见藏在心里。 评分： 处理冲突的基本意图 竞争 1、5、7 合作 4、9、12 回避 6、10、15 忍让 3、11、14 妥协 2、8、13 五、冲突观念的变迁 传统观点 有害的 消极的 应该避免 人际关系 观点 与生俱来的 无法避免 接纳冲突 相互作用 观点 鼓励冲突 建设性的、功能正常的冲突 破坏性的、功能失调的冲突 案例：激发功能正常的冲突 惠普公司对持不同意见的人进行奖励，即使他们的想法没有被管理层采纳。 IBM公司有一个鼓励提出不同意见的正式系统，员工们可以通过它向上司提出质疑，而不受到任何处罚。 壳牌集团、通用电气公司等在决策过程中引进了吹毛求疵的提意见者。 伊诺维斯交互技术公司总裁解聘了一个从不持异议的CEO：”这个人是一个十足的好好先生，在我们的组织中，我没钱给那些只听我意见的人。” 对管理者的挑战 ——当你听到自己不想听到的信息的时候 感到怒发冲冠或希望破灭，或权威受到挑战 不发怒，不激烈指责，不讽刺挖苦，不爱理不理，不咬牙切齿 心平气和地问“你能详细地谈谈这个问题吗？” “你认为我们该怎么办？” 真诚地表达“谢谢你让我注意到这一点！” 辩论： A：学工科的人比学管理的人工作干得更好 B：学管理的人比学工科的人工作干得更好 只能使用言语沟通，不能使用手势，面部表情、身体动作及其他非言语沟通。每个人把手背在后面以防干扰。