高效物流体系的构建—兼论连锁零售经营与第三方物流互动.docVIP

高效物流体系的构建—兼论连锁零售经营与第三方物流互动 连锁零售行业的快速成长必然推动发展高质量、高效率和低成本的第三方物流，第三方物流存在的价值即市场需求和比较优势，为连锁零售领域开拓第三方物流合作奠定了理论基础，实践中连锁零售企业对第三方物流的意义认识不同，从而存在多种层面的合作形式和范畴，应用第三方物流有不同的实施效果，因此连锁零售经营与第三方物流互动是目前能够推动连锁零售物流发展的唯一渠道，首先连锁零售企业根据对物流的定位和合作者的判断提出物流外包的期望，第三方物流企业以客户需求为导向，运用其整合社会资源的能力和专业化运作经验满足客户的需求，同时为零售连锁经营提供供应链的优化建议，连锁零售企业对物流重新定位，第三方物流则根据客户更高的要求进一步完善服务，不断满足客户的需求，这种交互推动发展的过程是供应链参与者努力争取“双赢”或“多赢”的过程，双方互动的效果最终体现在供应链的效率、成本以及质量。本文通过分析连锁零售物流发展趋势和现状的差距，为连锁零售物流经营运作提供策略建议。 零售连锁物流经营定位 将非核心业务在合适的时候外包已成为企业经营管理的法则，前不久听闻PG美国总部考虑将后勤系统剥离，以50亿美元出售，最近又听到沃尔玛已宣布将旗下的配送子公司--麦莱恩公司以14.5亿美元卖给巴菲特的波克夏·哈萨维公司，以5000万美元的价格将麦莱恩的子公司美利特配送服务公司卖给美国的一家运输公司。看来即使做得很好、很大的公司也不想做“大而全”，他会将资源配置到核心业务上已产生更高的收益，考虑剥离原因，一是随着公司的壮大发展，后勤部门也在迅速地膨胀，膨胀的效果就给人机构臃肿的感觉，手续繁多，系统复杂，效率降低，所以后勤机构需要剥离或精简;?二是，企业在后勤方面投入相当大的精力和资源，做得也相当不错，但由于公司战略的考虑不能作为企业的战略单位（SBU），独立和社会化服务似乎是更佳选择。不管怎么说，企业后勤业务外包将是社会专业分工的必然趋势，对于零售连锁企业，经济运作的规律同样适用。 零售行业营销的“车轮效应”也说明当连锁零售企业试图通过扩大竞争差异化，比如提供个性化的物流配送服务，以及量身定做的采购和销售时，企业同时也失去了低成本的优势，又为下一代新生力量提供了市场切入机会，按照专业分工原则，连锁零售在选点开设门店、定价、拓展销售网络、促销、商品布置和存货控制和商品销售预测、采购实行科学管理，在这些方面保持竞争力对于企业的贡献更大，在后勤服务方面由更专业化、社会化的第三方物流提供的物流配送服务更有优势，供应链上参与者的优势互补才能使供应链管理优化。 目前处于激烈变革中的连锁零售物流滞后于高速成长的连锁零售经营，连锁行业的经营管理水平高低不一，很多连锁零售企业仅仅只是停留在建立门店---开展连锁经营的第一步，后勤存在很多问题，包括一些知名的企业，很多实行中央采购制和采取物流配送的连锁零售企业都在摸索建立配送中心和运作先进的管理机制，连锁零售物流在设施、设备、人才、技术、管理等诸多方面都达不到现代物流的期望水平。 锁零售企业目前的订单流程多采用一种以上的流程，如供应商直接接受门店订单，供应商组织配送，采用厂家直接送门店的配送方式直接带来的问题就是门店接验货的复杂操作，每个连锁门店都面对数量众多的供应商，供应商在网点前排队卸货，造成在接货区交通拥挤、装卸混乱、检验出错，增加各个分店的物流管理难度，同时连锁零售企业必须配套搬运装卸、停车场等相关设备和相应管理人员如保安、验收员等，在收货环节耗费大量的人力、物力。 有些领先零售商业企业自建配送中心组织配送，2002年，联华超市建立了总面积近1万平方米、科技含量与规模均属国内之最的物流配送中心，一次性就投入巨资5000万;?而沃尔玛现代化配送中心的投资额更是高达8000万美元左右。这样的大手笔投入，连锁零售企业自己肯定要花很大精力经营运作配送中心，由于连锁商业流通企业承担配送业务，在配送上的投资和精力巨大，经营管理者都十分希望有专业的第三方物流公司来分担物流配送责任，整合更多的社会资源来管理好企业后勤。 按照发达国家如（日韩）的流通行业经验，物流配送的发展策略是社会化、组织化和网络化，有专门的物流企业经营物流配送中心，生产商和经销商倾向于减少非生产性投资，利用专业化运作降低成本。 高效连锁零售 物流体系的建设 提供令人满意的服务，做到迅速、及时、准确、安全、低成本配送，是国内连锁零售物流经营策略的基本体现。没有高效的物流体系，要做到以上高水平、高质量、低成本的服务目标，几乎是不可能的。配送中心和配送实施是构建高效连锁零售物流体系的着力点，是连锁零售商业降低物流成本提高服务水平的核心环节。连锁零售物流体系的构建可以分三大步骤PDS（PLAN-DESIGN-SYSTEM）即规划（P）、设计（D）、和