中国水电工程顾问集公司管理提升活动第一阶段自我诊断分析报告.docVIP

中国水电工程顾问集团公司管理提升活动 第一阶段自我诊断分析报告 根据《中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案》、《中国水电工程顾问集团公司管理提升活动工作方案》和《关于进一步做好管理提升活动第一阶段有关工作的通知》（中电建发〔2012〕23号）要求，中国水电工程顾问集团公司（以下简称“水电顾问集团”）认真开展了企业管理方面的自我诊断工作，现在工作开展情况和自我诊断结果报告如下。 一、自我管理诊断工作过程 水电顾问集团先后开展了本阶段两个环节的自我管理诊断工作。一是管理提升活动方案编制过程中的初步管理诊断，其目的是按照“纵向到底、横向到边”的原则，普遍排查企业管理和集团管控中的突出问题和薄弱环节，增强工作方案的针对性、实效性和科学性；二是在初步管理诊断排查问题基础上，重点从运营系统、管理架构、理念和能力三个方面入手，找准制约集团公司科学发展的突出问题和管理短板、发展瓶颈，为下阶段开展专项提升工作找准方向打好基础。 方案制定过程中的逐步管理诊断工作开展于5月下旬和6月上旬，采取书面征求意见的方式，共收集本部各部门反馈意见43条，各子公司反馈意见49条，覆盖战略管理、集团管控、生产经营管理、投资决策管理、科技管理、财务管理、人力资源管理、安全生产管理、风险管理、企业文化管理、党建管理等11个管理领域，突出体现了“纵向到底、横向到边”的管理排查原则。初步管理诊断成果提交水电顾问集团第八次党政联席会议审议，并根据领导分工和部门职能，将上述问题进行分解落实，由主管领导和职能部门负责开展进一步的调研和诊断工作。 进一步的调研和诊断工作开展于6月下旬至8月下旬。期间，由于工作时间与年中工作会议准备工作和半年经济运行分析工作重合，自我诊断阶段工作到目前阶段（8月中旬）仍未全部完成，预计将按原工作方案开展至8月底全部结束。 二、企业管理与集团管控的基本评价 水电顾问集团前身为主管全国水利水电规划、开发、建设的政府机构——水利水电规划设计总局，至今已有近60年的发展历史。随着我国电力体制改革，2002年12月，中国水电工程顾问集团公司正式组建。在近十年的企业发展过程中，在创造突出的工程业绩和经济效益的同时，按照企业管理规律建立了完整的企业管理和集团管控体系。特别是2009年-2010年确立“建设以管理和技术为核心竞争力的国际型工程公司”集团愿景和“集团化管理、多元化经营、国际化发展”三大战略以来，战略管理纳入企业管理范畴，企业管理引入并遵循战略导向，企业管理与集团管控水平得到有效提升。但该时期水电顾问集团管理文化仍然沿袭技术单位特色，企业管理体系中突出人员的自我约束和人才的自主创新等特点，管理体系的刚性度不足，管理制度的规范化、标准化、精细化和员工的执行力仍有一定欠缺。 2011年9月，水电顾问集团成为中国电力建设集团有限公司旗下的二级子集团，正式翻开作为世界500强大型综合性建设集团成员企业的历史新页。在中国电建集团的全新平台，水电顾问集团的科技创新能力和技术管理体系具有一定先发优势，规划设计业务处于产业链高端，对整个中国电建集团产业链重组和商业模式创新具有重要的龙头带动作用。但随着中国电建集团管控模式的不断优化加强、以及中国电建集团建设具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团战略目标的渐次展开，新形势新平台新任务对水电顾问集团管理水平提出了更高要求。水电顾问集团必须进一步加快管理文化的转型和管理体系的优化，加强管理制度的建设完善，提高总部管理水平，强化集团管控能力与战略执行能力。 三、当前突出问题和薄弱环节 （一）战略规划不适应设计施工一体化重组后的发展格局 水电顾问集团在2010年前基于当时国务院国资委直接管理的独立中央企业背景，修编制定了较为完整的战略规划体系。但设计施工一体化改革重组工作完成后，内外部企业发展环境迅速发生重大变化，战略规划已不适应当前企业发展格局。目前中国电建集团完整的战略规划仍在研究制定中，管控模式仍处于动态的优化调整中。战略规划有效性的不足，导致集团本部对子公司的管控和子公司发展路径缺少战略指导，集团本部在价值创造活动中的统领、协调、资源配置作用趋于弱化。 集团本部应进一步加强中期（2012-2015年）发展战略研究，务实提出近阶段框架性发展战略和中期发展目标，深入研究改革发展的关键问题。指导各子公司滚动调整2015年中期目标。进一步加强业务发展和转型升级战略研究，增强对子公司业务发展的战略引领、战术指导和关键环节的集团管控。继续坚定实施转型升级战略，加快国际化、多元化发展步伐，在做大做强现有主业的同时，加强对子公司的分类指导，鼓励各子公司在符合自身能力和市场导向的基础上差异化地实施重点突破，大力拓展国际业务和相关工程业务，科学扩大企业规模。 （二）经营形势日趋严峻，转型升级推进艰难 从整体经营规模来