集团化管理试题.ppt

集团化管理和规模化效益——致力于规模化和可持续发展 讲授： 魏中杰 教授/三明导师 上海商基企业管理咨询有限公司 首席顾问 资深企业研究专家 掌握现代管理真谛， 推动企业成功转型！ 美国3M（中国）、日本健伍（中国）、东汽集团、上海石化、长征火箭、广厦集团、豫鑫物流股份、国药控股、财鑫集团等多家大中型企业管理顾问。 魏中杰 教授 雅称：三明导师 资深企业研究学者、组织冲突专家 民企转型专家、业内称“企业转型第一人” 曾任多年跨国咨询机构高级管理顾问 上海商基企业管理咨询有限公司高级顾问 中国CMC战略分析专栏专家； 中国《中华学刊》经济论文作家； 中国《智囊杂志》特邀撰稿专家； 中国《公司杂志》特邀撰稿专家； 中国《总裁杂志》特邀撰稿专家； 中国《咨询周刊》特邀撰稿专家。 本次论坛的风格与特色 高度：关注企业命运，规划未来发展 深度：坚定科学精神，探索深层本质 前沿：传播先进思想，摒弃落后方式 权威：奉献多年成果，严禁肤浅抄袭 实战：基于事实依据，拒绝传奇演义 系统：阐述完整系统，避免断章取义 序：建立强大的组织和事业靠什么？ 你只有用整体的观点研究部分，理解部分与部分、部分与整体之间的关系，你才能深入了解一个系统的本质。从而才有可能建立一个强大的组织和伟大的事业，并能够有效地驾驭这个组织和事业。 目 录 集团前提：明确目的 集团职能：科学配置 集团构建：管理流程 集团整合：规模效益 集团执行：转型推动 一、集团前提：明确目的 1、集团管理的困惑 （1）战略与执行：如何彻底解决集团的执行问题，支撑公司发展战略？ （2）控制与灵活：如何同步增加集团的管理控制力，以及分、子公司的经营灵活性？ （3）规模与效益：如何实现集团资源与能力的协同共享，体现规模化效益？ 2、集团管理的目的 （1）规模效益的目的 集团化管理的首要目标是规模化效益。当企业发展到一定规模，利用传统的管理层级难以控制时，往往会建立总部办事机构，形成集团化管理中心来解决规模化管控问题。 然而，集团总部的管理未必能带来规模化效益，其原因有二。 其一，成立集团仅仅是为了顺应形势与管理方便而已，没有从规模效益的角度对集团组织进行科学设计； 其二，在集团管理上因为不适当的理念和方法，引起了集团总部与下属分、子公司的互动博弈，甚至形成严重的冲突内耗，反而削弱了集团化管理的优势。 案例：三次成立的某民企集团总部 集团特征：某大型民企多元制造型企业，于1993年成立，曾经三次成立集团管理总部，两次被老板撤销； 表象问题：曾多次参加集团管控培训，但缺乏集团管理人才，没有集团管理经验，下属单位领导不服气。从而总部制定的管理制度，下属单位拒不执行，最终形成极大内耗，不得不撤销。 原因分析：集团成立目的不明确，缺乏系统设计和科学配置，难以实现管理协同的规模效益。 案例：某改造前的民企集团总部 总部问题：各自为政的职能部门，缺乏服务意识，实施特务式监督。指责下属事业单位执行力差，声明要加强集团管控和监管力度。 下属问题：被动工作的下属单位，缺乏灵活性，处于服从和反抗矛盾之中。抱怨总部插手过多，汇报繁琐，影响其正常工作，希望总部多一些理解和支持。 集团特征：行政官僚、博弈对抗、执行乏力。 集团总部职能中心的成立，一方面必须基于规模化效益而进行科学有效的组织设计；另一方面必须在集团管理上应用科学的理念和方法，来追求集团管理的规模化效益。 （2）和谐平衡的目的 集团化管理的第二个目标是平衡与和谐。企业的自然增长，就像自然界自然生长的花木一样也会杂草丛生。企业自然的快速成长，必然要求管理支持与控制职能的配套完善，从而像花园园丁除草和修整花木一样来支持和控制经营业务的增长速度，以避免可能因为业务的过度增长而出现的巨大危机和经营风险。 集团总部职能中心的成立，必须以集团化的管理职能对下属子公司进行有效支持服务和管控为目标，形成组织机体高度的制约、平衡与和谐，从而有效支撑企业健康的、可持续的发展。 （3）彻底执行的目的 集团化管理的第三个目标是简化组织执行。企业规模化的增长，必然会引起经营与管理的复杂化。这种复杂化趋势是企业自然增长的结果，就像自然界花木生长相伴的杂草一样，必然通过某种方式得以控制，才能保证企业的健康发展。 这种方法就是现代组织“三权分立”（决策、执行、评估）结构化合理分工的发展必然。也就是规模化企业通过决策、业务和管理的流程分工，在激发集团下属事业单位（SBU）活力的同时，加强集团化管控和战略协同，从而简化组织系统，以保证其持久的高效运营和彻底执行的组织绩效。 现代组织以流程为中心的管理体系 三大流程的科学安排：决策、业务和管理 集团总部职能中心的成立，也是出于通过完善且简化的组织系统，实现高效运营和彻底执行的本质目的。 （4）轻松管