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关于电力工程项目全价值链管理模式的 研究与实践 原中、程浩 内容摘要：通过对电力施工集体企业工程管理现状的分析，结合工程项目管理的理论研究，创新集体企业电力工程项目管理，建立标准化、信息化、集约化、扁平化的电力工程项目全价值链管理模式，持续提升精益化管理水平与核心竞争力，加速施工集体企业安全、健康、持续发展。 关键词：电力 工程 项目 管理 模式 近年以来，随着我国国民经济的发展与电力体制改革的深入推进，在电力施工市场竞争日益激烈的同时，客户对电力项目的运行维护、人员培训、工期应急等延伸服务需求日益增多，对施工效率与安全质量的关注度日益提高，电力施工企业原有的从开工到竣工“单一式”工程项目管理模式已不能满足现状。市场形势变化与国家电网公司“两个转变”的总体要求对电力施工企业创新工程项目管理提出了新的、更高的要求。为此，江苏宁供集体资产运营中心探索建设信息化、标准化、集约化、扁平化的电力工程项目全价值链管理模式，初步实现了施工集体企业由施工作业型向项目管理型的转变。 一、“单一式”管理模式分析 1.工程管理现状 经过多年的积累与发展，施工集体企业目前管理体制完备，施工经验非常丰富，具备行业优势、资金优势、品牌优势、技术优势，但对于工程项目的管理大多局限于项目本身，即：施工作业的组织与施工现场的管控，对工程设计、方案报审等前端环节和人员培训、运行维护等后端环节没有进行全过程组织，也无法通过团队合力为客户提供优质快捷的服务，影响了企业的市场占有度与利润空间。 2.问题与不足 2.1 基于施工“单一式”管理的企业制度未覆盖项目前、后端环节，缺乏精细化成本核算机制与规范化管控流程。 2.2 运用现有模式管理项目前、后端环节，易造成项目管理层级较多，各专业部门之间的协调难度加大的局面。 2.3 集体企业管理手段较为传统，多元化信息传导速度偏低，信息处置工作量加大，对企业人力资源管理提出了新的要求。 2.4 客户从项目设计到后期运维需往返供电公司营销、工区及集体企业多个专业部门，耗时费力，不利于优质服务。 针对上述问题与不足，我们自2013年初起就着手建立标准化、信息化、集约化、扁平化的电力工程项目全价值链管理模式（管理流程见：附图一）。 二、实施分析 1.可行性分析 建立电力工程项目全价值链管理模式，对电力工程项目从可研至报废的全过程实施总承包管理，符合国家《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T 50358）等相关法律法规；由于施工集体企业常年从事对本地区电力工程施工，对国网公司系统各项规定、要求熟悉了解，企业管理人员经验十分丰富；而且施工集体企业均为贯标企业，管理规章制度较全，应对变革所涉及的风险手段齐全，抵御能力较强。 2.风险对策 电力工程项目管理模式的变革，将涉及舆情、人力资源、安全生产、维稳等方面风险。 2.1 舆情风险防范对策： 一是全盘梳理集体企业“风险点”，对之进行成因分析，提出和实施防范措施、解决方案。二是建立信息归口、舆情预案、舆情处置“三统一”的处理机制，建议考虑“集体产业发言人”制度，将舆情的影响控制在可控范围。 2.2 人力资源风险防范对策： 一是完善集体企业人力资源管理机制，以“一企两制”的模式吸引外部优秀人才直接加盟。二是加强人员队伍的专业技能培训，使其分享企业发展的成果。三是规范岗位设置，避免不同身份的从业人员做相同工作的现象。 2.3 安全生产风险防范对策： 一是强化岗位操作规程培训和安全监督，将安全事故作为企业绩效考核的否决项指标。二是加强集体企业信息软硬件的配套建设，加大防火墙和防病毒软件的投入，保证信息系统运行的万无一失。 2.4 维稳风险防范对策： 领导干部和中层管理人员与班组挂钩，积极解读政策、规定，疏导从业人员的思想和情绪，及时发现、科学处理群体性上访苗头。 3.组织形式选择 现阶段，工程项目管理组织形式主要分为：寄生式、独立式、矩阵式，其主要特点如下表所示。 组织形式 优 点 缺 点 寄生式组织 不需建立新机构，对企业原组织机构影响较小，项目管理成本较低 项目经理无法对最终目标负责，项目目标无法保证、项目管理团队对各专业部门之间的协调比较困难，对环境变化的适应性较差等 独立式组织 力量集中、指挥统一、协调方便、易排除外界干扰等 多个项目时组织效率低，成本高，不能充分利用企业的有限资源、项目团队相对独立，可变性和适应性不强，与企业间的有效融合度较低、团队成员的调动影响原部门工作与其个人发展、工作积极性等 矩阵式组织 资源共享、多项目平衡度高、项目团队与企业联系紧密等 不同项目团队对跨项目资源的竞争度较高、专业部门长与项目经理易产生紧张关系，项目决策的实施会延误、项目管理团队成员同时接受两个上级指令等