1.管理认知答案.ppt

作为同事的管理人员的角色误区 没有成为同事的合作者和伙伴，常常是： 为了一点小事扯来扯去； 把一件重要的事情踢来踢去； 认为别人为自己做什么都是应该的，陷入“顾客陷阱”。 作为上司的管理人员的角色错位 事务员：1.以事务为主 2.不懂管理 3.对下属的事务或技术要求过严 领主 ：1.忽略自己角色的多维性 2.将自己看成下属的保护人 3.过分看重自己对下属的作用 官僚 ：1.过分看重自己的级别 2.用级别看待遇 3.官僚作风 上司眼里理想的你(一) 自动报告工作进度→ 让上司知道 对上司的询问有问必答，而且清楚→ 让上司放心 充实自己，努力学习，才能了解上司的言语→ 让上司轻松 上司眼里理想的你(二) 接受批评，不犯二次错误→ 让上司省事 不忙的时候主动帮助别人→ 让上司有效 毫无怨言地接受任务→ 让上司圆满 对自己的业务主动提出改善计划→ 让上司进步 管理组织讨论 管理人员包括哪些? 管理人员根据其工作性质要分为几 个层级? 各层级的职责是什么? 管理组织及其职能 高层管理者工作 思考 计划 辅导员工 分配任务 签署文件 目的： 充分发挥员工的自主性、思考性和合作性， 使整个团队具有战斗力。 中层管理人员工作 店铺工作流程设计与改进 店铺工作现场规划与改善 店铺内人才梯队建设 工作任务安排及其资源配置 直接部属工作考评 店铺人员训练计划的制订、实施 基层管理人员工作 工作任务安排及其资源配置 督导执行工作流程 督导维持工作现场 部属工作考评 工作异常反馈 管理人员核心工作 确定工作事项（做什么） 规范工作流程与工作现场（怎么做） 督导实施工作流程和维护工作现场 / 考评、指导部属工作（执行怎么做） 组织分析及其人员配置—管理人员 管理人员必备的条件 正确的职业观 职责知识 工作知识与技能 教导知识与技能 考评知识与技能 改善知识与技能 管理者心态 达成目标的意愿 打破现状的精神（创新精神） 使命感 效益意识 原理、原则 科学的方法 健全的判断 流程执行要求 员工是否清楚工作标准。（工作流程及其程度要求）。 工作标准是否有文件支持；没有，是否与其直接上司的标准（上司的口头要求）一致。 员工是否按工作标准（流程规定、上司口头要求）进行标准工作。 管理人员是否清楚直接部属的工作标准（工作流程及其程度要求）。 工作标准是否合理、有效。 工作现场维护内容 整理： 将需要的与不需要的分开，并将不需要的清除。 整顿： 将需要的合理放置，并标识清楚。 清扫： 保持货品、物品、环境的合理与整洁。 工作现场维护要求 工作现场是否有不用物品（包装盒、工具等）。 工作现场需要的物品（包装盒、工具等等）放置是否合理（不影响安全、效率和质量）。 工作现场需要的物品（包装盒、工具等等）是否清洁（根据产品生产要求和物品使用要求程度检查）。 现场环境是否清洁。 暂不用物品放置是否合理（不影响安全、销售和效率）。 现场管理人员是否清楚工作现场环境要求，并清楚如何控制。 工作考评理念 人不是做你想要的， 而是做你考评的。 工作考评目的 发现并解决工作问题，流程、现场、人员和目标。 发现并激励员工的优秀表现。 发现并发挥员工的优势。 发现并弥补员工的不足。 区分优秀员工与不称职员工。 工作流程与工作现场考评责任 执行力 基层管理人员的工作。 合理性与有效性 基层管理人员发现不合理； 中层管理人员解决不合理。 * * 培训课程 马上开始 避免骚扰他人，请把手机关闭， 或调较至静音，多谢合作！ 培训过后一定要有后续工作。培训不是讲故事，培训是为了武装你们，提高大家的知识，增加绩效。 多学一分， 便多懂得应用一分。 管理是什么？ 管理者角色？ 管理者工作？ 认识管理 管理困惑 为什么执行力差? 工作流程、现场环境、交办事项…… 为什么加工资、发奖金没有激励作用， 甚至起反作用？ 为什么考核、罚款不起作用或起反作用? 困惑的原因 规划不合理 安排不合理 教导不到位 考核不合理 什么是管理？ 管理就是把店铺中的一切资源做最灵活、最经济的运用，以达成店铺经营的目的与目标。即为达成组织目的与目标，追求合理化，最适当地解决问题。 管理实质：问问题(先) 您所面临的行业竞争环境如何？ 在最近三年中，您的竞争对手做了什么？ 在同一时期，您是怎样做的？ 他们在将来可能对您构成什么样的威胁？ 您超越他们的计划是什么？ 杰克·韦尔奇 通用电气董事长兼CEO 管理实质：问问题(后) 您面临的问题是