第5章打造优秀的跨文化团队总结.pptVIP

第五章 打造优秀的跨文化团队 目录 5.1 跨文化团队的类型和特征 5.1.1 象征性文化团队 5.1.2 双文化团队 5.1.3 多文化团队 5.1.1 象征性文化团队 一个团队中，只有一个或两个队员来自不同的文化，其他队员则全部来自同一种文化。 象征性文化个体的处境 1、变成超人，在任何事情上都比多数人要表现出色 2、尽量使自己象多数人，把自己淹没在多数人之中而不受注意 3、退出竞争，藏在多数人背后，只做幕后工作 5.1.2 双文化团队 一个团队的成员基本来自两种文化，而且来自不同文化的人员数量相当。 在双文化团队中，因为彼此数量相当，双方就都不害怕说出自己的观点，也不掩饰自己的文化特色，能够更加正视双方的差别，坦率地讨论问题，就可能具备产生有创意的解决方案的潜力。 5.1.3 多文化团队 在多文化团队中，起码会有相当数量的来自3个或3个以上文化的成员。 5.2 跨文化团队的优势和劣势 5.2.1 跨文化团队和单文化团队的比较 与单文化团队相比，跨文化团队的绩效要么显著要低，要么显著要高，倾向于往两极走，而不是居于中位。 跨文化团队存在超越单文化团队的极大潜力，但如果管理不好，就存在极大的隐患和危险。 5.2.2 跨文化团队的潜在优势 跨文化团队的成员在陈述自己的观点时，可能更自信，更乐观，更容易发生与来自不同文化背景的成员的思想交锋。 而思想交锋的结果就会使整个团队产生更具创意的思想，信息更加多元化。 与此同时，经过交锋和争辩的观点一旦被大家接受，承诺的程度就会更深刻、更广泛。 5.2.3 跨文化团队的显在劣势? 跨文化团队的成员需要花更长的时间去了解彼此的观点、文化背景和性格特征，需要花更多的时间去澄清自己的观点，去为自己的观点找证据，去说服他人，就有更多的机会产生误解，而不能取得一致的看法。团队因此变得低效、低产。 研究表明，双文化团队的工作绩效显著低于多文化团队和单文化团队。 5.3 如何打造优秀的跨文化团队 5.3.1 贝雷(1980)的文化适应模型 5.3.2 如何打造优秀的象征性文化团队 5.3.3 如何打造优秀的双文化团队 5.3.4 如何打造优秀的多文化团队 5.3.1 贝雷(1980)的文化适应模型 ? 保持自己的文化特色 是 否 接 是 融合 同化 触 异 族 否 隔离 边缘化 文 化 （1）融合 学习新文化的同时依然不放弃自己原来的文化价值观，而能有机地把二者结合在一起指导自己的行为。 融合的发生必须建立在对自己的文化和对异族的文化都有相当深度的了解的基础上，必须在学习新文化时反思自己的文化，找出文化之间最本质的差异，以及潜在的相似之处，然后作出调整、妥协，最终在此基础上发展出一套新的独特的为双方文化都可接受的文化准则。 （2）同化 接触到新文化后，为了使自己完全融入新文化，而完全抛弃了原来的价值理念。 （3）隔离 坚持自己的传统文化习惯，不愿接触，更不愿理解和接受当地文化。 （唐人街的华人，意大利城的意大利人） （4）边缘化 接触到新文化之后，不知所措，既不愿接受新文化的价值观，也不再完全认同原来自己的文化，变成了既不“中”也不“西”的人。 （邯郸学步） 融合——健康理想 边缘化—痛苦糟糕 5.3.2 如何打造优秀的象征性文化团队 作为象征性成员必须 作为多数成员应该 象征性成员必须 （1）认识到自己需要承受的压力，并想办法不断使自己放松； （2）与其他象征性成员沟通，分享自己的感受，得到他们的支持； （3）发展自己的技术专长，并宣传自己的技术和能力，而不是突出自己与他人不同的文化特征； （4）清楚地让别人知道自己在团队里是来一起帮助解决问题的，并努力寻找各种机会表现自己的能力； 象征性成员必须 （5）主动与多数成员沟通，向他们请教问题，把他们当成专家和自己学习的资源； （6）学会一些外交手段来处理令人尴尬的象征性成员与多数成员交往的情境； （7）培养自己的幽默感，避免把每件事都看得过于严重； （8）寻找机会与多数成员建立个人联系，以免自己每次都是面对一个群体； （9）强调自己与多数人之间的共同之处，避免总是充当少数人群的代表。 作为多数成员应该 （1）理解身为象征性成员的难处，并经常检点自己对待他们的行为； （2）给象征性成员提供一些与多数成员一起工作的机会； （3）不强迫象征性成员之间必须交往，他们虽来自同一文化，可能并没有完全相同的价值观；