汽车行业销售总监试题.pptxVIP

南京大有轿车事业部 运营总监答辩 答辩人： 2014年4月28日 本人于2009年加入南京大有大家庭，一路走来已有五年时光，回首过往有得亦有失，但岁月的轮盘却一直向前，只有珍惜当下，活出精彩，才能无悔无怨！ 2014年1月在各位高层领导的推荐下，我又向前迈进了一步，但我深知身上的重担又多了一些，作为一名合格的运营总监，除了自身管理水平的提高外，更多的是站在公司的角度去考虑、思索每一个部门如何更好的提升运营能力，将人用好，发挥最大的个人价值。将团队凝聚，发挥最大的团队协作能力。 引言 根据公司的答辩命题，如下图所示： 作为运营总监你该如何运营服务、销售、客服、市场板块？ 如何持续打造良好的团队？ 对目前的工作还有那些短板，如何解决？ 我将通过详细的分析和论述进行解答。 作为运营总监你该如何运营服务、销售、客服、市场板块？ 一、 运营管理概述 作为运营总监，运营管理包含：服务、销售、市场、客关几个板块。 简单来说：运营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。 一、 运营管理概述 所谓运营，就是创造资产增值的可能； 所谓管理，就是降低保护资产的成本； 运营是选择对的事情做，管理是把事情做对； 运营是指涉及市场、客户、行业、环境、投资的问题，而管理是指涉及制度、人才、激励的问题； 简单地说，运营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。 二、 服务运营分析及改进 服务经营能力表现的关键指标 关键指标 内容概述 盈利能力 毛利润、毛利率、费用吸收率等 业务能力 维修台次、产值收入、客单价、料工比、配件周转率、备件保供率等 服务能力 一次修复率、客户满意度等 内部能力 工位人员比、工位效率、人员效率等 二、 服务运营分析及改进 服务经营能力表现的关键指标 盈利能力 毛利润、毛利率、费用吸收率等 例：根据2月服务收入及相关运营成本，通过公式换算，572068.26/506932.06*100%,指标结果≥1，表明服务站运营情况良好、服务利润已可以维持整个服务的运营。 二、 服务运营分析及改进 服务经营能力表现的关键指标 业务能力 维修台次、产值收入、客单价、料工比、配件周转率、备件保供率等 维修台次：非三包台次、三包台次、内部转账台次（免费台次）； 产值收入：维修收入（工时收入）、备件收入、三包索赔收入、增值收入（深化、精品等）、厂家折让； 客单价：产值收入/服务台次； 料工比：备件销售收入:工时费收入; 配件周转率：月备件销售成本×12/月初与月末库存成本均值; 备件保供率：1-（月因缺件无法正常维修台次/月维修总台次*100%）。 二、 服务运营分析及改进 服务经营能力表现的关键指标 服务能力 一次修复率、客户满意度等 一次修复率：是返修车数量与完成维修车辆总数的百分比； 客户满意度：内部满意度、厂家神秘客户两种方式。 二、 服务运营分析及改进 服务经营能力表现的关键指标 内部能力 工位人员比、工位效率、人员效率等 人员效率： 服务顾问：接车总台次/服务顾问人数，参考值：260-390（峰值）台次/月（服务顾问）; 维修人员：月维修总数/生产工人数， 60-100（峰值）台次/月（维修技师）； 二、 服务运营分析及改进 目前费用吸收率方面足以支撑服务站的日常运营，但要想继续提高盈利，必须通过以下几个方面进行改进： 事故产值：提高事故维修的效率，除了增加维修人员外，通过分组来相互竞争，使得整体的效率得到提升；本品牌事故车转化率要加强，制定事故车返厂促销方案，提升转化率，外品牌事故车制定返利方案，与各家保险公司定损人员合作，通过激励方式，增加事故进场率。 增值服务：现有增值项目主要以深化产品推介为主，客户反映效果一般，宣传力度较小，客户很难短时间接受，后期应采取集中推广的方式，例如客户休息区滚动播放产品的各项优点，对车辆使用的好处等等，同时季度开展不同类型的促销活动；增加夜间保养服务，保养工时费可以适当增加。 增加进场：服务顾问针对90天以上未进场的客户，进行电话邀约进店，120天以上未进场的客户，除电话邀约外再给予一定的优惠，180天以上未进场的客户，考虑工时对折或者其他促销政策；增加季度免费检测活动，通过活动刺激客户进场。 二、 服务运营分析及改进 除了盈利能力、业务能力外，整体的服务能力也很关键，这也关系到公司、品牌形象，这方面的工作主要从以下几点进行改进： 一次修复率：作为服务部门，一次修复率直接影响到客户对公司、品牌的形象，同时也是说明维修技术的强与弱，而客户省下的是频繁到店维修的费用，经常听到客户的抱怨，某一个问题维修了好多次等等，所以一次修复率是非常重要的环节，通过定期人员的技术培训，开展内部技能大赛等，提高技术水平，车间主管要做好终检，避免二次维修，这方面要由