湖南实体渠道承包材料V1.6解析.pptx

2014年城市网格、农村、实体渠道承包机制优化方案 省销售及渠道拓展部 2014年10月 （上会讨论稿） 目 录 一、承包的几点思考 1、收入类、发展类承包需分开推进 营业厅 大连锁 核心商圈 渠道划片 （1）湖南运营商业务以实体渠道驱动为主 产业链决定市场地位。湖南电信员工数是移动3倍、联通的5倍，为什么新增份额低？从业人员数比为18万:11.8万：7.4万，网点数量差异是主因。 生态链不健全，社会力量不会加入。终端逐渐开放化，网络、激励、结算、支撑可比是销量基础。 （2）通过整合营销，体现差异化竞争优势 竞争优势：利益共享、形成合力，电信网点+网格＞友商网点 有人建议：给实体渠道下收入目标？ 可能结果：收入归属营业部、支局还是维系团队，渠道冲突，设卡，网点倒闭。 利益促协同：渠道计发展量、支局/营业部计收入，机制上保障协同。渠道优化套餐结构和质量来提升收入。 员工数（万人） 网点数（万个） 从业人员数（万人） 湖南电信 3 1.1 7.4 湖南YD 1 3.4 18 湖南LT 0.6 2.5 11.8 农村支局 城市营业部 收入类承包 发展类承包 一、承包的几点思考 2、承包是全公司的事 （1）选好小CEO是划小承包的关键 问题：小CEO能力要求高，选不到足够的人 方法： 竞标选拔，让能者脱颖而出 加强培训和管理，持续提升小CEO的胜任能力 （2）服务支撑是划小承包的基础