05-跨文化团队程序.pptVIP

第五章 跨文化团队 第一节 团队概述 第二节 跨文化团队的特点 第三节? 跨文化团队的挑战与误区 第四节 跨文化团队的建设和管理 第五节 跨文化团队的冲突管理 第一节 团队概述 一、从工作群体到团队 二、影响团队效率的主要因素 三、团队的三个发展阶段 小成功靠自己，大成功靠团队 哈佛一份关于成功所需要素的比例调查发现： － 小事成功：专业能力占80%，人际关系占10%，观念占10%； － 大事成功：专业能力占20%，人际关系占40%，观念占40%。 据统计，获得诺贝尔奖的项目中，团队协作奖已经占到2/3以上。 举例：微软公司的团队文化 以项目小组的形式来开发电脑软件最早由微软首创。 微软公司需要的文化并非一团和气的温暖，而是平等又充满争论的团队文化，在思想的交锋中产生创新的火花，在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。 比尔·盖茨主张，对权威应毫无敬畏之心，且敢提不同意见 微软公司的团队文化 微软项目小组“三足鼎立”的结构：软件设计员、编程员、测试员，3种人员彼此挑刺，刺挑得越多，最后得产品就可能越完善。 每一个团队成员都十分清楚自己的职责，自己的工作在整体中的位置和顺序以及时间进度。由于分工明确，而且每个人都无法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同时敢于提出自己的不同见解 举例：宜家家居的团队文化 公司的团队以家具的品类来分，一个团队共同负责同一家具部的工作（比如办公家具、厨房用品、地毯部、沙发部）。 瑞典的民族文化：平等、低调、朴实、现代。 为了鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司并不给每个员工明确的岗位说明，相反，他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么，整个团队该如何运作最为有效等等，然后如此执行。 宜家家居的团队文化 因为宜家只是一个家具店，每个人的工作内容都不复杂，每个人都能胜任他人的工作，没有人是不可取代的（与微软的团队不同），所以团队的管理关键在于队员之间的相互磨合和默契，在于创造积极向上的、彼此信任和喜欢的团队氛围。 宜家对团队的整体奖励：把一年中某一天售出的家具的总收入全部分给员工；许多员工介绍自己的亲戚朋友来宜家工作。 一、从工作群体到团队 1．工作群体 2．团队 3．团队的特殊性 4．工作群体和团队的关系 人们对团队的基本假设 1）当个人在与他人一起工作时，由于同伴的激励作用，有可能将个人最闪光的一面发挥出来； 2）团队绩效优于个人绩效。当一群人在一起工作时，常常能够完成单人无法胜任的工作； 3）团队成员各自的背景不同，知识结构不同，在一起讨论问题时，会有不同的角度和眼光，可以达到集思广益的效果； 4）团队做出的决策会比个体的决策更客观准确，更少偏差； 5）用团队的方式运作企业更灵活，更适于应对组织变革。 二、影响团队效率的主要因素 1．背景 2．目标 3．团队的规模 4．身份和角色 5．规则 6．凝聚力 7．领导力 失败团队的原因和特征 与团队带头人有关的问题 团队成员之间的问题 1、与团队带头人有关的问题 无个人魅力 经验、能力不够 刚愎自用、独断专行 对下属不信任，授权不清 无沟通协调能力 以权谋私、奉承上级，管压下级 缺乏团队核心人（没有领导） 2、团队成员之间的问题 人心涣散，没有士气 明争暗斗，互相排挤 遇事推委，人浮于事 缺乏创新，固守老套 相互不信任，没有凝聚力 责权利不清晰 不合作 失败团队的特征 不能按时完成预定计划或任务 没有明确目标 没有明确的规则 管理混乱，奖惩不公 各自为政，自行其事 以小道消息为主要沟通渠道 三、团队的三个发展阶段 1．童年期 2．少年期 3．成年期 第二节 跨文化团队的特点 一、 跨文化团队的类型 二、 跨文化团队的优缺点 三、 跨文化团队的使命 一、跨文化团队的类型 1．象征性文化团队 2．双文化团队 3．多文化团队 1．象征性文化团队 象征性文化团队是指一个团队中，只有一个或两个队员来自不同的文化，其他队员全部来自同一种文化。 团队中少数成员被称为“象征性成员”，在团队中的主要角色是“象征”和“代表”，要实现与多数成员的平等交流相当困难。 象征性成员常常遭到多数成员的打击，或者被戴上有色眼镜来看，或者常被忽视。 因此，在组队时应尽量避免“象征性”成员。 象征性成员（O）的出路 1）变成超人； 2）尽量使自己像人数最多的那种文化的人（X） ，淹没在集体中； 3）退出竞争。 案例：TCL并购阿尔卡特手机的“离职风波” 在合作过程中，他们的问题事实上是用文化强势进行文化整合，结果创造了跨文化团队中最糟糕的形式：象征性文化团队，而“逼迫”弱势文化成员离开公司。 假如事先对象征性文化团队的缺陷有较深入的了解，TCL应该从战略上就改变这样的组队方式，避免将象征