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企业的【可持续发展】和【培训体系】 培训与发展 为什么称之为“T+D” 没有培训功能的管理发展规划，什么样？ 没有管理发展规划的培训体系，什么用？ 什么是【人员规划】、【接班人规划】？ 【人员规划】对学历、经验、人的定义 什么是【职代规划】？ 什么是【管理梯队培养三三制】？ 分析纵向发展局限性，横向发展的条件？ 培训规划和体系 Annual Training Planning George Yang 一, 提前了解公司的总体战略 01 02 03 04 2.了解公司明年的总体预算和人力资源部门的成本预算;明了培训的可用资金; 3.了解本公司总经理和主要部门经理对于人员发展,培养,纳入的需求量; 1. 通过人力资源总监,了解公司明年总体战略,总体计划对于人力资源部门的任务; 4.了解公司的常规业务是否有大的变化? 1.公司明年总体战略,HR 任务 01 02 03 04 审视自己的培训战略思路,是否低于或者超出公司明年的人力资源管理期待值; 人力资源部的明年工作重点是否在培训发展方向上投入,还是在行政管理上? 在公司总经理要求各个大部门总监制定明年的部门计划时,一定要参与和了解; 公司各个部门明年对于人力资源部门的要求和诉求是否很充足? 2.公司总体预算和人事成本 了解公司明年主要的投资增长方向和焦点; 公司对于总体控制人事成本的要求; 公司对于人事成本占销售盈利的比例; 公司总经理认为,应当投入在培训上的主课; 今年公司的培训投入,产出,管理层满意度; 明年公司可能的新增人事投资方向是什么? 人力资源总监认为,总体人事成本中可以用于培训的费用究竟有多少(人民币)? 3. 公司人员发展的空间 01 02 03 04 05 公司总经理,总监们和主要部门经理对于现有人员的发展,培养需求量; 公司对于现在雇用的经理队伍,员工的满意度; 公司对于人员替补,更换,外派或者引入,吸纳或者转岗的计划; 总而言之,公司的人力资源分布的变化,提出公司的培训需求. 通过公司总经理,了解明年的市场拓展空间; 4. 公司的主要业务有无变化 01 02 03 04 05 市场,销售,采购,生产是否有重大改变? 公司的主要业务,有没有变革管理计划? 如果出现重大改变,对于员工群体和管理队伍提出的具体挑战和困难是什么? 这些挑战和困难中,哪些是通过培训能达到突破的?哪些是培训无能为力的? 公司现有的业务,有没有新的执行标准? 5，公司竞争对手是否重视培训? 06 01 02 03 04 05 比我们更重视? 它的市场拓展的信号 - 挑战! 竞争对手公司的年度培训投资有多少? 我们自己公司的一般年度培训投资多少? 没有我们这样重视? - 这是竞争机会! 我们的员工队伍是否给公司管理层提供可持续发展的后劲? 我们公司的管理水平,哪些问题是因为培训不足导致的? 成员的管理是否有眼光指导? 二,公司的培训需求调查 *培训要求包含: 课程类型,训后发展目标; 1)员工和经理层次的抽样样本分析; 2)部门经理对于本职能队伍的培训需求; 3)公司高层对于培训发展的具体打算; 4)人力资源部,培训经理的目标,打算; * 分清两类性质不同的培训 培训需求调查分析 识别CBI 需要达成 的结果 非培训 事宜 培训事宜 员工是否 已经具备 去动作 培训 需求 No Yes 培训与发展的关系 已有发展 培养计划 管理培训 培训效果 发展 智力因素 素质因素 Yes No 重新考虑 1)员工,经理层面的培训要求 01 02 03 04 引导人们,希望得到培训的要求不一定是公司的培训需求;个人于公司利益的契合; 基于个人潜能开发的培训是否属于公司的当务之急和优先重点; 个人诉求的个体局限性; 通过调查,能够了解公司的各层次人员对于公司的基本态度和职业生涯打算. 2)部门经理:本部门的培训需求 01 02 03 对于部门培训需求,要分清是真实需求还是虚假需求;是雪中送炭还是锦上添花? 员工(包括经理个人)的培训需求,和部门经理对于部门的培训需求是否重点吻合,排序相应? 通过调查可以了解,部门负责人对于本部门的人员的满意度和管理症结上他的自我判断; 3)公司决策层对于培训的需求 01 02 03 站在公司的投资方和回报股东的立场和绩效管理的角度,看待人力资源的发展; 很可能同员工的个人培训发展诉求,甚至同具体部门的培训诉求不一致. 通常,在培训需求的数量上,体现最少,质量要求很高; 三, 分析,综合公司培训需求 轻重缓急排序:按照重要性; 轻重缓急排序:按照时效紧迫性; 轻重缓急排序:按照资金的最大效益化; 培训种类的分类规划; 培训对象的分类规划; 年度培训日历和计划的制定; 得到公司的批准,纳入财务预算. 培训需求的优先级次法 总分-现状=