3《建筑产品实施从入门到精通》业务篇之：建筑合同管理实施指导研讨.docxVIP

建筑产品实施从入门到精通 业务篇 合同管理实施指导 2014年1月建筑产品部李孝文 施工企业，无论是自营模式还是挂靠模式，作为资金管理的重要载体：合同，都具有很重要的意义。 只要将合同管好了，那施工企业的资金收付，项目的履约执行度情况，就非常清楚与规范了，从而施工企业内部的管理基本就比较到位了。然后再想办法将成本降下来，则施工企业的腾飞就指日可待了。 所以说，作为建筑产品的实施，首先要将合同实施好，这对整个项目的成功非常重要。 第一章 合同管理总体思路 1.1 施工企业合同管理的难点 施工企业的管理，目前情况下，大部分而言，还是非常粗犷的。因为坦率而言，施工企业其实不是不挣钱，而是非常挣钱。只是这些挣的钱，很大一部分在管理过程中“被消失”了。从而体现出来的特征就是施工企业的利润率不高。施工企业只是靠高产值来保证企业的总体利润的。 那从合同管理角度，施工企业目前有什么难点与痛点呢？ 见下图： 说明： ? 从数量上来说，可以去问一下施工企业的高层，分管领导，甚至项目经理，问下他们，是否知道目前企业签了多少个项目？每个项目大致签了多少金额？已计量多少？收到了多少钱？也可以问：对某个项目，签了多少个分包或者采购及租赁合同，每个合同的执行情况如何？还有多少款等待付？ ? 从风险上而言，由于施工企业，特别是集团型施工企业，不可能面面俱到，那如何把控业主合同签订时的风险？这些风险包括：成本风险（比如材料价格上涨），质量风险，安全风险，收款风险，进度风险，人员风险等。同样，对于项目运作过程中分包或采购，又如何控制风险？多大的合同，需要放到总部来，多少金额的合同，可以由项目部自行决定？供应商技术水平是否满足？材料质量能否保证，施工进度，现场安全是否能保证？ ? 这么多业主合同，每个业主合同下又那么多分包与采购，那每个合同的履约情况如何？有没有异常？总体情况是否可控？ ? 每个合同，在履约过程中发生了什么事情？有什么潜在的风险？结算过多少次？付款了多少？还欠多少款？什么时候能全部完成？即合同的过程，对于90%的施工企业管理人员，都是无法掌控的。 ? 一个项目，基本上是一个业主合同（最多再补签一些补充协议），这是用来收款的。然后内部会分成很多个分包合同，采购合同，租赁合同，这些都是需要付款的合同。通常是需要先向业主收款，然后再将款项付给供应商。但到底收到了多少，总共付了多少，领导在审批的时候，是搞不清楚的？难道，每次都去问财务？所以，如何做到“以收定支”，是合同管理中最重要的一个难点与痛点。 1.2 合同管理总体解决方案 合同管理解决方案，就是要解决以上施工企业合同管理的难题！其总体流程如下： 我们来学习一下合同管理流程。 合同首先要起草。就是录入系统的过程。这个过程中，需要与供应商多次PK，形成初步定论之后，就可以存稿，提交给领导去审核了。 审核主要就是看合同的各个条款是否有风险。如果有风险，则继续商谈，并不断修改。在最终双方满意之后，合同就进行签订了。 什么叫合同收方？这是针对分包合同而言的。是指劳务方，每天或每周，将完成的工作量报上来。具体上报的频度，则由企业自已决定。如果管理没有到这个细度，或者觉得麻烦，可以不要这一步骤。 什么是收方结算？就是在每个期间，通常是月度，对劳务队伍完成的工作量作一个总结。如果前面做了合同收方，则直接统计合同收方的数据即可。否则，手工记录即可。这里是针对每一条合同清单来工作的。 什么是合同结算？就是承诺劳务队伍，前面，你干了那么多活，现在，你可以拿到多少钱。 承诺你可以拿到多少钱，但并不是说马上就可以拿到。要到了一定的时候，才会通知财务部付款，对于业务而言，就是付款申请。这时候，要在结算的基础上，扣除该扣除的，奖励该奖励的。为什么叫付款申请，而不叫付款？这是因为，合同管理部门，是不能真实管钱的，真正的资金，是由财务部门来管控的。业务部门只能申请，而不能实际支持。而财务部收到申请之后，付不付，什么时候付，是有另外的业务的。而在财务真正付款之后，又通常不会打电话告诉业务部门，所以，要么系统有一个机制，直接反写到业务部门的合同上来。要么，业务部门再作一个付款登记。 经过以上动作，业务部门对合同的整个资金方面的管控，就非常到位了。 而施工企业利润的一个重要来源是：变更！可以说，这是大多数施工项目的共性。所以，合同的变更管理很重要。而变更引起成本的增加，则施工方自然就需要进行索赔了。 除了此种模式之外，业主通常会以补充合同的模式进行追加，这就是补充协议了。其实与合同变更差不多。但不会引起索赔的过程。补充协议信息，在系统处理中，最终会添加到原始合同中去。 如果因为某种特殊原因，需要暂停合同履行过程，或者干脆完全终止合同的执行，这也是有可能的。这就叫做合同异动。 在合同最后履行完毕之后，通常需要作一个总结，要对供应商的合作情况