供应链战略联盟的作用研讨.pptVIP

2000年3月，通用与福特、克莱斯勒联手建立电子商务联盟网站，应对欧洲、日本汽车厂商的竞争压力。 供应链战略联盟的作用 (1)实现 加快速有效地响应市场 (2)实现优势互补 (3)促进企业之问的相互学习 (4)促进企业达到规模经济 (5)有效分散经营风险 引入案例研究 海 尔 与 三 洋 海尔与三洋的案例研究—家电企业的供应链战略联盟 2002年1月8日海尔与三洋在大阪宣布： 两个企业成为21世纪战略伙伴关系 结 成 联 盟 的 背 景 三洋选择海尔成为21世纪战略合作伙伴，可以追溯到2000年。当时三洋董事长井植敏在中东阿联酋迪拜市，到处看到海尔产品与广告，他感到十分惊讶，第一次感受到来自中国企业的竞争压力。以后在美国市场，海尔小型冰箱通过与日本产品竞争，不断提升市场占有率，高达30%左右。井植敏开始感到“海尔令人可怕”。2001年9月，井植敏第一次访问青岛海尔工业园，有4点让他感触颇深： 第一，海尔厂房面积是三洋工厂的4倍，海尔冰箱产能相当于日本7大家电企业冰箱产能之和60%。 第二，工厂生产设备非常先进、整齐排列着，这在经济不景气而投资谨慎的日本已见不到。比如海尔模具工厂，世界一流供应商的最先进机器设备在那里满负荷运转。 结 成 联 盟 的 背 景 第三，产品开发与设计能力。海尔设计部门技术人员熟练 地运用着最先进的三维CAD技术从事产品设计，一点也不逊色于日本企业。此 外，海尔拥有世界最先进的模具加工工厂，且模具厂的模具60%供海尔内部使用，40%对外主要销售给各汽车制造商。汽车厂商对模具制造的质量要求尤为严格。而且海尔模具厂的交货期是日本的一半，而价格仅为日本同类产品的四分之一。 第四，海尔不仅很好地掌握生产机械加工技能，还拥有很高的管理能力。每个人的工作状态类似60年代的日本，但工作现场的墙壁上不仅贴出了“本月最佳员工”的名字与照片，同时还贴出了“本月最差员工”的名字，公开地对员工评价，这点在日本企业管理中看不到。 结 成 联 盟 的 背 景 1）三洋选择海尔的原因 三洋自1983年进入中国市场，投资建厂，一直把中国定位于“工厂与加工”的战略地位。即利用中国廉价劳动力。加工产品出口到欧美等国家与地区。到2002年为止，三洋在华有41家合资公司与独资公司。他们各自控制独立的销售网络与服务体系，虽经营三洋品牌，但资源不能共享，优势不能互补。面对高速成长的中国市场，拥有品牌与开发制造优势的三洋，其销售业绩却徘徊不前。三洋迫切需要重新审视中国市场的重要性，并反思对中投资战略以及国际化经营的思路。 一、三洋品牌与销售渠道整合的困惑 三洋产品在中国的市场销售与所有跨国家电企业一样，面临品牌优势不突出、销售业绩不佳的困惑。销售“硬件”是渠道，而中国流通领域长期未得到开放，业务发展缓慢，基本上没有覆盖全国的大型零售企业，中国市场渠道形态正处于从制造企业自建销售渠道过渡到向社会专业渠道的阶段。制造企业的自建渠道仍占主导地位，尤其在中国二、三级市场更为明显。一般来说，外国企业的大部分品牌的渠道覆盖局限在大中城市，二、三级市场的覆盖率很低。由于跨国企业对中国的市场环境适应比较慢，缺乏有针对性的渠道建设与管理，所以中国家电市场的销售渠道制约着所有跨国家电企业在中国市场的发展。海尔是中国家电市场最强大的品牌，其价值超过400亿元，同时也拥有覆盖全中国市场的销售网络，42个海尔工贸公司，9000多个销售据点，12000个售后服务网点。支持网络的背后是BBP（电子采购）、BPR（企业内部流程优化再造）、DRP（分销物流）、CRM（客户管理系统）组成的快速采购制造、客户管理系统，它们有机的链接，构成完整的信息流、资金流与物流，三流合一的电子商务系统。三洋正是看中了海尔覆盖全国的销售网络与营销能力而决定与其携手，结成战略同盟。 二、关键零部件的供给 ?海尔品牌的冰箱市场占有率处于世界第一，洗衣机与空调的生产占有率处于世界前五位。海尔从事冰箱、洗衣机、空调等白色家电的组装而不生产零部件，外购比率高达90%。此外，海尔从1997年开始进入彩电、手机、计算机等电子领域并准备大力发展电子产业。因此，海尔每年需要面向全球企业，大量地采购白色家电与电子产品的零部件。而三洋在许多电子元器件等零部件生产处于世界领先水平，三洋通过与海尔结成战略联盟，把他的优势产品（零部件）供应给海尔，成为最大供应商。井植敏说：“通过海尔的（资源），完成1000亿日元的销售额，（对三洋来说）并非天方夜谭”。?????????????????? 三、海尔的产品设计与开发能力、生产规模 ?海尔的冰箱与洗衣机