中国石油大学(华东)课件《管理学概论》组织.pptVIP

第三篇 组 织 第三篇 组 织 第九章 组织设计与运作 第十章 组织变革与发展 一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。 为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。 因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。 （2）可能造成的危害： ①非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响，并能扩大抵触情绪； ②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展； ③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 分工明晰是指人员对自己所承担工作的责任、权利、以及由此带来多少利益的明白了解。 这对每个员工来说，有助于员工对自己业务性质、工作职责等有一个明晰的认识；对员工团体来说，对其他员工的责权利都能有一个较为明确的了解。 分工明晰原则的制定和执行，有助于降低交易成本，提高组织效率。 职责可分为执行职责和最终职责两类。执行职责可向下授予，而最终职责是不可下授的。 权责对称原则是指一定的职权应当与一定的职责相一致，职权大于职责会导致职权滥用；职权小于职责会导致指挥失灵。 四、层幅适当原则 1.管理幅度和管理层次的概念及其之间的关系 管理幅度，是指一个管理者直接而有效指挥和监督的下属的数目。 经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是4-8人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 管理层次是指组织中职位等级的数目。 战略：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。 战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即公司的战略变化先行于组织结构,并导致组织结构的变化。 这类组织一般规模较小，业务单一，职能简单，没有进行业务活动分类和职能划分的必要。适用于业务稳定的小型组织。 优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确 主要缺陷：随着规模的增大，决策制定变得缓慢决策风险极大 职能型结构 Functional structure 职能型结构的优点 从专业化中取得优越性 可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置 给员工们提供相互学习的机会 职能型结构的缺点 会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益 部门间沟通不充分，难以提供多职能的学习与训练的机会 机械式组织设计选择 职能型结构 侧重点主要是通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性 分部型结构 则创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式进行组织 每个单位或事业部是自治的，由分部经理全面负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利 四、矩阵型结构 侧重强调对产品部门化结果的责任感与职能专业化的优势结合起来的组织结构 提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的一种有机设计手段 矩阵结构创造了双重指挥链，在横向的传统职能部门基础上增加纵向产品部门化的因素 项目经理对项目小组成员行使有关项目的执行权力 职能经理享有员工晋升、工薪建议和年度评价的决策权 项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的要求 Matrix Structure 某航空公司的矩阵组织 矩阵制结构的评价 优点： 能促进一系列复杂而独立的项目取得协调 保留将职能专家组合在一起所具有的经济性，兼收职能部门化和产品部门化的优点，而回避它们的缺点 矩阵的主要缺点： 职能经理与项目经理之间的关系并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商、而这就容易产生权力斗争 是否采用矩阵结构，要求管理者首先妥善地权衡利弊矩阵式结构的组织往往面对的是极不稳定的环境，市场竞争激烈，需要以高度的专业分工不断开发和生产出新颖的产品。 矩阵结构的细分 临时性 一个项目小组只在该项目的寿命周期内存在 永久性矩阵 产品小组相对说来存在相当一段时间 在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式； 在大型组织中，团队结构一般作为典型的职能结构的补充，既能得到职能结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强组织的灵活性。 虚拟结构的评价 适合于需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应的行业 适合于那些制造活动需要某种低廉生产要素的公司 优越性： 节约生产要素和各