管理是件有意思事情.docxVIP

]]]同志必读：管理是一件很有意思的事儿（内部阅读，切勿转发）王明夫按：接续上次大课的“田野研究”、“接地气”、“深入商业原生态”等精神，特发此文与XDJM分享。此文为朋友和我之间的私下交流文件，切勿转发，拜托！背景：我的一个私人朋友，名叫薛冠礼（化名，谐音“学管理”），为人诚恳，朴实无华，没有任何光鲜的头衔，从来不曾有过豪言壮语。很喜欢和君文化，尤喜和君商学院的课堂。和君的一个客户，是投资集团公司，国有企业。该集团在一个地级三线城市办了一个担保公司，经营和管理一直捯饬不好，状况很差，没有生机、没有希望。于是，集团老板聘请薛冠礼去主持工作，出任担保公司总经理。薛冠礼家在北京和美国，家财富足，哪会有心思去那个地级小城市扎根呀？但碍于朋友情分，他接了总经理的角色，说是权且担待二年，开始了管治那个担保公司的干活。他经常还在北京美国忙着自己的事儿，一年也就去那个担保公司呆三四个月时间，但他的管理措施和领导力，却让那个担保公司一扫萎靡不振之风，全员士气大振，业绩一年翻三倍、两年翻了六倍。这件事，震惊了我；管理的魅力和效力，令我感叹。他是怎样做到的？下文是薛冠礼写的，文如其人，朴实无华，没有科班管理学理论和逻辑，没有高调，但让我心服口服：他确实懂怎样搞管理。反观我自己带头搞管理，心里十分惭愧，深有一种自己“才不如人、能不如人”之感。真正好的管理是不累的，真正好的业绩增长是可以通过真正好的管理来轻松达到的。我们好像应该转变一些关于管理的基本理念，朝着“不累”的管理去思考和实践。不累的管理，恐怕是我们走向好业绩、走出累生活的必由之路。我是多么希望我们大家早日变得不累啊！薛文最后轻松哈哈地说：“哈哈，所以，管理是一件很有意思的事。”`我是怎样让一个萎靡不振公司的业绩一年翻三倍、两年翻六倍的？ 薛冠礼新到一个公司，进去先是要发现问题，最难的是让人说实话，让大家反映真实问题。那 我就发问卷，无记名答卷，问大家：哪些问题是我们的短板？在哪些方面公司还有潜力可挖？现在的工作潜力发挥了多少？等等，通过问卷分析，发现核心问题在 哪。同时，让每个人都给另外的人打分，对他是什么印象。最后一统计，得分最低的肯定就是矛盾的焦点。那么重点就找这几个人谈，很容易就找到问题所在，那就 好解决了。我进去这么一看，最后发现因为机制不行，人事矛盾很大，员工都不干活，一年就做四五个单子，没有积极性，腐败的事也多。怎么办？我给他们总结了四句话：一是论形势，谈改革。二是换思想，调结构。三是讲公平，比贡献。四是塑团队，求自转。首先是论形势，谈改革。现在这个情况，给大家算个帐，年终你就只能拿这么点钱，这样搞下去就这个样子。如果大家要想拿更多，那就得改革，这就是论形势谈改革。第二是换思想，调结构。我去了两年一共就搞了一次活动，整了一场叫做“走进新时代”的晚会。通过晚会的形势，告诉大家，集团公司都有战略了，我们大家都要换思想了，一起走进企业发展的新时代。接下去就调组织结构。原 先业务部和风控部是分离的，业务考核项目数，风控考核呆坏账。结果是，业务找来的项目很难通过评审，因为一个项目不做，风控部就没风险，反过来也就影响了 业务的积极性，互相扯皮。原来那个经理，下面对她意见很大。集团老总把张三调过去抓总，结果，张三去了就管那个经理，意思是我只要把你管好了，下面的人你 去管就行了。所以，张三去公司的时间就很少，去了也是打牌吃饭，其它啥事也不干。我去公司的时间也很少，但是我干实事。我去看了，就把业务部和风控部合并了，然后再平行分拆成两个部，变I为II。我，老王，再加一个顾问，做项目评审委员。原来大家都没有工作积极性，拆成两个，互相竞争，奖金都透明，大家一对比，劲就来了。在拆分部门的时候，让大家自由组合，双向选择。两个部门的头由我定，但是下面的业务人员可以选择跟谁，一年一变。这也就意味着如果这个头不行，对下面的人不好，不好好带团队，不重视团队文化，那第二年大家都不会选他。刘的那个部门本来以为随便搞搞，业绩肯定就比另一个好，所以前几个月都不动。结果，去另外一个部的，全是原来受刘气的，全憋着劲呢，死磕！业绩一下是刘的三倍。刘后面一看，不行了，急了，说项目要再过两个月才能结算。我说，那不合理，就按完整年度算。这 个机制调完后，整个积极性就完全不一样了。我根本没给他们下业务指标，我给他们说，你们爱干多少干多少，我不管。但是你的奖金跟你的业绩是挂钩的。结果第 一年下来，整个业绩翻了三倍。第二年在第一年的基础上又翻了两倍。就是两年翻了六倍。你们和君常说，“结构效率大于运营效率”，什么是结构效率？这就是结 构效率。另外，就是要在业务上去想办法了。业 务主要是两类。一类其实是要补贴，要钱比赚钱总容易。我可以在信贷上放低利率，吸引企业，本身不赚钱，但我要的是补贴，补贴就相当于赚钱。利率放低了，一 年15%就行，别人