薪酬制度设计原则和思路.pptVIP

薪酬战略的关键要素 四种典型的公司类型： 为什么而支付：为技能 工资结构——为技能 为什么而付酬：为素质 何为素质：是能产生高绩效的知识，技能态度和行为的综合 素质举例： 薪酬评价要素的权重 工资结构——为素质 为什么而付酬：为绩效 薪酬评价要素的权重： 工资结构——为绩效 为什么而付酬：为职位 工资结构：为职位 总体回报 不同类型公司的报酬形式 不同类型公司的福利计划 不同发展阶段公司的报酬策略 薪酬制度设计原则及思路 目 录 一、公司类型分析 二、薪酬评价的关键要素 三、薪酬分配的目的 四、报酬的形式 ? 奖励适当的人 奖励适当的事 奖酬的方式适当 奖酬的水平适当 合格度（任职资格） 内部/外部市场（职位评估） 对组织的价值（绩效评价） 时间与形式（薪酬管理） ： 功能型： ?严密的自上而下的行政管理体系。 流程型： 客户 ?强调以客户为导向的部门间合作。 功能型： ?严密的自上而下的行政管理体系。 时效型： ?强调以机会为导向的项目合作。 小组 机会 ?强调以合伙方式共同为公司总目标服务。 网络型： 目 录 一、公司类型分析 二、薪酬评价的关键要素 三、薪酬分配的目的 四、报酬的形式 ? 薪酬评价的关键要素： 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 与有关职位市场相应的薪酬 灵活性强的绩效驱动的报酬 职业通道 基于能力的报酬 行为为能产生杰出贡献所需的行为而支付 ?薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到” 责任 市场 绩效 行为 依据目标完成结果确定不同报酬 公司类型与评价要素：功能型 市场 行为 绩效 职位 针对特定的职位来确定其薪酬 经分析得出能直接导致特定职位成功的素质 基于“目标管理”绩效评价系统与成功计划标准相结合 由职位评估要素确定并基于严格的标杆得出明确的职位等级划分 公司类型与评价要素：时效型 市场 行为 绩效 职位 与吸引关键人才相应的较高薪酬，通过导致个性化薪酬包“招聘武器” 与成就导向相关联的核心素质着重于产出 根据项目结果和阶段目标计划而决定的大浮动的薪酬包 由在基础上管理中的角色与范围来决定———情景化 公司类型与评价要素：流程型 市场 行为 绩效 职位 与在角色族中宽带级别相联系的灵活的工资范围 在角色 族中的等级所确定的素质，基于对贡献和价值观认可的宽带评价尤其强调客户导向团队合作和职业发展 基于行为标准和团队目标的平衡，可变性大的奖金 基于由职位大小和素质标准综合确定的两步或更多步的认知层级的宽的薪酬带 公司类型与评价要素：网络型 市场 行为 绩效 职位 通过内部和外部的合伙人合作者和服务协议的具体磋商来确定 高个人影响力侧重于知识的“所有者”或智力资本的制造者 与长期结果相连的股票价格市值，每股收益 在组织内部以公平性来确定 目 录 一、公司类型分析 二、薪酬评价的关键要素 三、薪酬分配的目的 四、报酬的形式 ? 目的?市场所需的快速技术变革的需要 ?使员工掌握更多技能，能够担任多种角色，不但能够更多地 了解工作流程，而且能理解对组织贡献的重要性 ?工作分享和自我管理的团队 ? 减少甚至消除员工对变革的自然抵制 技能A 技能B 技能C 技能D 员工1 员工2 员工3 技能6级 技能5级 技能4级 技能3级 技能2级 技能1级 2600 2000 工资段（12级） 目的?有效改变员工行为促进组织变革和目标达成 ?强化团队工作和自我学习 ?为组织的未来发展选拔合适的人才 ? 为增强管理的灵活性和市场适应能力打下基础 知识 技能 自我形象 品质 动机 素质冰山模型： ?自我形象：从事某项工作过程中的自己的角色定位 ?品 质：在各种场合表现出来的一贯的个性（如反映速度、洞察力、情绪控制等） ?动 机：驱动一个人做事的原动力（如成就导向） 动机曲线： 领袖型 成就 亲和力 影响力 成就 亲和力 影响力 管理型 成就 亲和力 影响力 专家型 市场 绩效 责任 行为（基于贡献的素质） 管理族 研发族 营销族 专业族 工资 角色族 素质等级 目的?有效促进组织目标的传递与分解 ?强化员工的直接贡献和不断改进绩效 ?明确员工的工作目标和考核指标 ? 使评价更加直接和公平 ?加大报酬的可变性 市场 绩效 责任 行为 工资段（14级） 4000 2000 绩效评价 目的?强化责任体系