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第四章 决策 决策：管理者工作的实质 “管理就是决策”。 ----赫伯特.西蒙 1。决策是决定组织管理工作成败的关键。 2。决策贯穿于管理的所有基本职能。 什么是决策？ 决策是针对某个问题，为了实现一个或一组目标，从可实现该目标的多个可替代的行动方案中，选择一个最合适的方案的行为。 决策是泛指人们在行动之前，对行动目标和手段进行探索、分析、评价，最终对行动方案作出抉择并实施的全过程。 决策的类型 最优决策方法 1．识别决策需要 2．设定、分类和权衡决策标准 3．收集有用的信息和数据 4．确定可选方案 5．按确定的标准评价可选方案 6．选择最优方案 最优决策方法的局限性 最优决策方法以“经济人”的概念为基础,这个概念假设人的行为都是理性的，他们的行为以下列假设为基础： 1．人们有明确界定的标准，这些标准之间的权重关系是相对稳定的； 2．人们知道所有相关的可选方案； 3．人们有能力用全部的标准去评价每种可选方案，并对可选方案进行分等级排序； 4．人们能自律选择评定等级排序最高的方案(他们不会去操纵系统)。 这种决策方法存在着以下困难： 第一，这些假设常常是不现实的，决策者决策时并不总是能掌握明确界定的决策标准； 第二，许多决策都是建立在对可选方案的有限知识基础上的；即使有可供使用的信息，通常也不具备完全信息； 第三，总是存在着某种诱惑，使人们操纵或忽视昕收集到的信息，并选择一个最喜爱的方案(并不一定是最好的方案)。 有限理性原则 有限理性原则的基本含义，是说人的理性是有限度的。根据这个原则，西蒙提出了一个“行政人”决策模型，其基本假设如下： 1．一个人对于可选方案和标准的知识是有限的； 2．人们日常的行动，常常是在对现实世界的简化、结构不良和心智抽象的基础上进行的。这种抽象受人们的感知、偏见和其他因素的影响。 3．人们不求达到最优，但会选择第一个能够满足他们当前渴望的方案，这就叫做满意。 4．与决策相关的个人渴望水平会上下波动，这种波动是由人们对最新确定的可选方案的价值取向决定的。 决策者环境 价值观和道德观在决策中的作用 什么影响了有效的决策制定 从根本上说，群体参与决策的潜在效益能够发挥到什么程度，以及最终的效果如何，取决于主管人员的领导水平。作为群体的领导人，应具有创造一种鼓励每个成员作出充分贡献的环境的才能。一方面主管人员必须引导群体的讨论，这样才能得到质量最高、符合规定目标的决策：另一方面，主管人员必须承担起作出最后抉择并坚持实施的责任，而不应滥用表决的方式，把责任推给大家。 群体决策制定 群体决策的问题：群体思维和承诺升级 群体思维（groupthink）会消极地影响一个群体的决策制定。当群体成员之间的一致性成为支配力量，压倒了对行动方案的实际评估时，群体思维便产生了。 欧文·贾尼斯（Irving Janis） 群体思维现象是指这样一种情况：由于从众的压力，群体成员对不寻常的、少数人的或者不受欢迎的观点往往不能进行客观的评价。 群体思维的过程 克服群体思维的指南 对于公司： 安排几个独立群体来审查相同的问题 培训管理者避免群体思维的技巧 对于领导者： 安排每个人批判性评估者的角色 利用外部专家来质疑群体意见 安排群体中某一成员担任唱反调的人的角色 尽量做到中立，避免陈述自己的看法 对于群体成员： 尽量保留客观性，成为一个批判性思考者 与值得信赖的外部人员讨论群体的商议并汇报给群体 对于商讨过程： 有时把群体分成小组来讨论问题 花时间去研究其他公司或群体在相似情况下是如何做的 安排提供第二次机会的会议，以在做出最终决定前有一个重新思考问题的机会 决策的承诺升级 承诺升级（escalating commitment）发生在当决策者知道行动方案错误之后，仍旧坚持该方案。 克服承诺升级 第一，作为一名管理者，你应该对自己和他人强调，过去的投资是沉没成本——你不可能重新获得。 第二，你必须创造一个一致性没有占据支配地位的氛围。 第三，你可能鼓励每个成员批判性地评价未来结果的前景和预期的明确价值。 参与性决策制定的权变模型 谁应该参与 参与者的介入程度应该高还是低 有效的参与性决策制定的权变因素 潜在群体成员有足够的内容知识吗？ 潜在成员有足够的过程知识吗？ 成员是否有参与的愿望？ 成员是否相信他们的参与会导致变化？ 成员是否积极地评价预期结果？ 成员是否认为参与式合法的，并且与组织的其他方面一致？ 如果对以上任何问题的答案都是“否”，你还有可能改变环境吗？ 参与性决策为什么有效 第一，群体参与能够使员工更清楚他们对要做决定的议题可以期待什么。 第二，