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案例三 FMC公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。 在过去很长时间里，FMC公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。每年年底要对实现了短期财务绩效的分部经理进行奖励。 可是，FMC的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。 1992年初，FMC组织了一个工作组，研究新的评估体系，此时小组把平衡记分卡作为讨论的核心。　 案例三 FMC公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。由于试点的成功，FMC已在它所有的27个分部中实行了平衡记分卡。 整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。 进行新的评估体系之后，公司有了巨大变化。 案例三 过去，FMC公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。 而现在，平衡记分卡在二者之间架起了一座桥梁