管理办法串讲.docVIP

各位领导、各位同事： 下午好，我很高兴今天能跟大家一起学习我们公司的有关制度办法。 大家都知道，项目要靠制度来管理。我们工程技术部根据上级单位的规章制度和有关要求,结合我公司实际情况制定了以《工程项目管理办法》为主导，进一步细化了的一系列操作性较强的管理制度，有《项目责任成本管理办法》、《项目责任成本预算编制及调整办法》、《项目责任成本管理监督考核细则》、《材料管理办法》《合同管理办法》、《劳务管理办法》、《安全管理办法》等，目的是对公司承建的所有工程项目进行全过程、全方位控制，最优地实现项目的成本目标、工期目标、质量目标，最大程度地减小公司的经营风险，实现公司的最大利益。 《工程项目管理办法》包括了项目部机构设置与职责、合同管理、成本管理、进度、质量、施工技术、变更索赔、现场管理、资料管理、考核的奖励与处罚十个方面的管理，我在这里就不一一给大家念了。我主要从公司的管理体制、项目部的组建、工程项目管理、监督考核、利益分配及奖罚制度和项目的竣工收尾六个方面来串讲一下。 第一部分 管理体制 1、项目管理是以项目经理负责制为基础，对工程项目实行有效地计划、组织、协调、控制，确保实现项目目标的管理体制。 2、项目经理部是实施项目管理的临时性组织机构，主要承担项目的施工任务，代表公司履行施工合同。项目经理对项目工程全过程负责，即：开工准备------开工------施工-----完工------缺陷责任期------竣工交验-----完工审计。 3、 公司对项目进行成本测算，负责目标利润的核定和上缴款的收取。项目部对成本控制进行具体落实控制，公司只对项目实行全过程、全方位的监督、检查、考核。 4、 项目部工资 项目部人员的工资由责任工资和效能工资两部分组成。责任工资是指工龄工资、岗位工资、其它薪资之和，即编入责任成本预算的职工收入，该部分的预算标准统一执行公司制定的《工资管理办法》，按月计发；效能工资是指责任成本预算节余后(目标成本-实际成本)按一定比例发放的工资，在项目竣工审计完毕后兑现。 5、项目部工作目标责任书 公司对项目部实行合同管理。工程中标后，公司与其项目经理签订目标责任书。项目部根据中标工程的地域、类型及组织实施方式在开工前与项目部各责任中心签订目标责任书。 项目上缴款指标的确定： 1）、一般情况下，工程成本指标在项目部人员进场后1个月内完成。项目中标一个月内，项目部根据公司《施工项目成本定额》、现场材料调查单价、总工程师审定的工程数量、《实施性施工组织设计》、《项目责任成本预算编制及调整办法》及《公司工资管理办法》，确定该项目的责任预算成本总额，并报公司审批。经公司审核同意的责任预算，由公司工程技术部正式下达到项目部，并及时签订《项目部工作目标责任书》。 2）、因不可抗力、政策性调整、材料价格大幅涨落等因素影响到成本指标必须调整时，必须及时上报公司，由公司工程技术管理部及时核定，公司将视情况调整上缴款比例。 3）、公司确定项目经营成本指标后，经核准后的指标原则上不予调整。若因工程确实需适当调整，必须经总经理批准，严格按公司《责任成本预算编制及调整办法》执行。 6、管理费的上交 项目开工后每月暂按工程进度拨款的3%足额上交公司管理费用，完工后按应收款额结清。 第二部分 项目部的组建 1、项目部领导班子成员一般为：项目经理、项目总工、项目副经理，项目部人员由管理层与作业层两部分组成。管理人员由项目经理、项目总工、项目副经理、综合办、工程技术部、财务部、材料设备部、质检安全部、试验室等部门组成，作业层为项目部下属机构，承担分部、分项工程的施工，并履行施工过程中的合同义务。 2、项目部的人员配置 项目部的组建应根据工程项目的大小和项目总的目标及相关方的要求配备人员，以能实现工程项目所要求的工作任务为原则。尽量简化机构，精干高效，力求一人多职，一专多能，具体定编人数可根据晋新三路办发[2009]8号文件《工资管理办法》执行。 3、项目部人员的聘用 1）、项目经理由公司任命，可通过公司委派制和公开竞聘产生。 2）、项目财务主管由公司委派，项目总工、项目副经理、工程技术管理部部长由公司或项目经理推荐，公司任命。 3）、项目部其他人员由项目经理部选用并报公司人劳部备案。 第三部分 工程项目管理 1、公司对工程项目的管理实行督导，项目经理部对项目的管理主要内容是“三控三管，一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和组织协调。项目经理是工程项目责、权、利的主要责任人，对施工项目管理目标的实现承担全部责任。 2、为有效防范经营风险，牢固树立理性经营的观念，公司必须在项目的管理上不断创新成本管理思路，全力加强成本管理，准确把握关键环节，争创最佳效益。 3、成本管理是一项复杂的系统工程，涉及报价决策、