本土“教父”柳传志的中国式管理腾龙电脑百度文库.docVIP

本土“教父”柳传志的中国式管理 2010年11月27日 星期六 15:49 　　管理三要素 　　《21世纪》：许多人谈及柳传志的管理思想都会说到“建班子，定战略，带队伍”，事实上，管理三要素是您在上个世纪末80年代末就曾提出来的。 　　柳传志：对，1989年时还只是雏形，1990年后，才把这个理论化，做得比较系统。 　　《21世纪》：从1984年联想公司成立到今天，您觉得您对于“管理”的理解发生了什么变化？从业务管理转向战略管理的核心变化是什么？ 　　柳传志：管理三要素本身有一定的普适性。不仅是管理三要素，凡是我说过的话，基本上不会有什么大的反复。比如，我以前说“事要想着打，瞄着打，而不要蒙着打，其实就是定战略的一些具体的做法。这些年来，我逐渐悟透了：在制定战略的时候，大的目标和愿景我们要共同讨论，例如，联想在多长时间之内能够成为一个在吨量上真的能够跟国际企业相匹敌的一家企业，如何能够真的受人尊重等等。再往下可能更多的是由执行团队来做了。 　　我刚才谈的就是联想内部更高层的战略管理。2000年的时候，中国围绕专业化和多元化是展开过讨论的，如果当时联想还继续只做电脑，完全没进入到其他领域，会怎样呢？事实上，当时联想做了投资后，马上阵脚大为稳定，要不然的话今天就有很大的风险。比如说2004年并购IBM PC的时候，要完全没有联想的投资类业务在后面撑着的话，那风险就太大了，说死真的就立刻死了。现在联想集团的利润只占联想控股利润的25%，所以有些失误是可以包容，可以支持联想集团冒风险。这样的一个大的战略布局，我觉得是我主要要考虑的事。 　　《21世纪》：什么促使联想开始做投资，是因为金钱永不眠么？ 　　柳传志：实际上状况是这样，2000年前后我在做电脑已经感到很累了，当时互联网开始流行，你往往需要白天干活，晚上要看专业资料，还要研究新趋势问题，我觉得累，身体顶不住，但是杨元庆郭为他们晚上还能接着看。那时候我就不想干了，想让他们当CEO，我就当董事长，而且我觉得他们都有能力，除了他们之外，还有联想控股常务副总裁、联想投资总裁朱立南等人都是经验很丰富的，我觉得我应该将自己的其他经验 例如管理经验 更充分地输出，就想到风险投资，毕竟联想是高科技行业出身，就成立了联想投资，第一期风险投资我一共拿出了3500万美元，当时朱立南压力很大，因为知道这些钱都是联想一分一分赚出来的，所以投的时候极谨慎，刚开始时候非常小心，但是两三年后明显的趟出路来以后，正赶上国企改造，于是我就坚决想做PE了，2003年时，弘毅投资成立。就是这样一脉相承下来的，PE做得更好了以后，到这时候联想控股就开始想做直接投资业务。 　　何谓战略 内外兼修 　　《21世纪》：说到定战略，你曾谈及联想定战略总是要做很多的复盘推演。如果回顾过去十年联想的发展，有几件事情相当重要，一是在2000年之初一些新的布局，第二是分拆，联想集团跟神州数码，第三是2004年底2005年初的时候并购了IBMPC。2010年看来又发生了一件大事就是控股层面的产权改革？ 　　柳传志：现在战略变化是这个，现在我们联想控股在2015—2017年准备上市。如果要上市，联想控股就不能只做投资，因为投资是不稳定的利润收入，市盈率不行，所以控股新开辟的几个战略要点领域就一定要做好。这是一个大布局，但在做这个布局以前，我们做了一个更重要的布局，就是在产权机制又做了一次调整，把泛海引进来，这非常之重要。通过这一调整，变为最合理的股权架构，这对未来的接班人而言压力也不会那么。同时也解决了未来的领导人和业务骨干的长期激励问题。 　　《21世纪》：您刚才提到第二次产权改革的重要性，能不能说这次改革主要是为了解决控股层面的激励问题？ 　　柳传志：对。控股层面将来要做一个没有家族的家族企业，我觉得这是很关键的。因为将来科学院的股份也可能会卖，泛海的股份也可能会卖，将来联想控股如果流通股的股份占到了90%，全散了也是有危险的，所以得有一块镇山之宝，哪一块是镇山之宝，要经过周密的设计，我觉得这些东西的设计是很重要的。 　　《21世纪》：您特别强调要营造特别好的内部环境，除了内部环境之外，企业真的想要持续发展下去，外部环境也是起到了很多决定性的作用。您曾经说过了，说目前中国企业正在一个比较好的环境当中，具体来说，您觉得哪些环境是对中国企业有利的呢，尤其是中国企业国际化？ 　　柳传志：出去参加国际化竞争不利的方面是国外市场确实不太接受中国品牌，这一两年好些。好的地方，就是无论是民企还是国企，真出去的时候，中国政府还是很大力支持的。 　　我们的并购，也是经历波折，其中有一波是，已经对外宣布并购了，当时IBM的人说他们可以保证美国政府能通过，结果美国有一个审查委员会，是由六个部门的人组成，他们听说中科院占大股东，他就要审查，花了不少时间。审查