组织行为学案例-创新玩具公司.docVIP

创新玩具公司（Creative Toys Company）为约翰·威尔逊（John Wilson）始创，是一家生产小型木制玩具的小企业。威尔逊先生是一个木工爱好者，他曾为他的孩子们制作了大量的玩具。后来他发现在当今时代充斥着塑料玩具，它们由电池驱动，容易毁损，因而这些木制玩具会大有市场。公司非常自豪于它的历史、它在行业内的稳定及其增长率。公司的员工离职率很低，那是因为公司的工资和福利非常优厚。 公司有一个部门生产力水平尤其高，那是一个生产交通玩具的部门，它曾经在12个月中的产量都超过了其他部门。它成功的唯一原因就是员工离职率低，部门有八个员工，每人在目前的岗位上都至少干了两年。 在公司的产品系列中，该部门负责生产所有的玩具卡车和轿车。每个人在自己的岗位上都有全套的工具和设备，可以独立生产完整的玩具。为避免单调，他们通常上午四个人生产轿车而另外四个人生产卡车，下午再换过来。 过去，只要能按时完成订单，高级管理层便让每个部门自行决定其生产程序和方法，正是这种部门自主权，使得交通工具部门能够按环行方式安排它的八个员工工作区域（见图1），这种结构使得员工们能相互交谈，每人都能知道别人的工作习惯和生产进度。他们不仅是高效率的生产者，在工作之外，相处也非常融洽。 图1 以前的交通工具部门工作平面图 岗位 工人 运输方向 最近，由于市场需求超过了公司的生产能力，工厂经理决定聘请咨询人员，看看能否在不扩充硬件的情况下而使生产效率得到提高。其中有一条建议涉及交通玩具部门，他们认为该部门的平面规划不利于其他部门的有效运输。交通玩具部门位于油漆部门和积木部门之间，原料和产品都堆放在收发部门的仓库里，因此在部门间的运输量很大，一个员工驾着铲车给各个部门运来原料，同时运走成品。 咨询人员建议交通部门应重新调整它的工作区间，分成八个独立的单元，以方便部门间的运输（见图2）。在报告中，他们认为该部门的生产极具潜力，可以有很大的提高。工厂经理认同了他们的意见，就在下一个周末重新安排了部门的布局。 图2 交通工具部门重组平面图 岗位 工人 运输方向 两个月后，交通玩具部门的生产力呈现明显的下滑。工厂经理找所有员工谈话，以期找到问题所在，然而，员工们谁也不清楚是怎么回事。他们只是觉得除了位置上的变动之外，另外还有一些其他东西也发生了变化。 威尔逊先生找来工厂经理，要求他对生产下降做出解释。 工厂经理：我也不知道为什么下降，部门内还是同样的员工，在做着同样的工作，惟一的变化是调整了岗位的平面布局，而员工们看来也已经适应了，也许应该给他们加薪，过去该部门要比其他部门产出多得多，看来应该给予他们物质上的承认。 威尔逊先生：我们在其他不太稳定的部门也做了调整，而他们确实提高了生产力，这说明这次调整并不是问题的原因。我认为他们是有意松懈，以引起我们的注意，从而达到加薪的目的。我不能容忍这样的勒索！除非他们达到以前的业绩，否则我不会给他们加薪的。 散会时，生产经理觉得他们只是绕过了问题，而没有解决实际问题，但他也不知道问题到底在哪里。 2 积木部门 油漆部门 通向进货 与发货 积木部门 油漆部门 至进货 与发货