《管理学原理》案例一__导论.docVIP

我们身边的故事：拉法基并购四川双马 中国水泥行业背景 中国水泥行业主要有两个特征：一是产业集中度低; 二是区域性强。 集中度指标是国际上衡量市场结构的重要指标之一。 2006年， 中国水泥行业前10家企业的产量为16.21%， 属于分散竞争型的市场结构（注：如果一个行业的集中度达到或超过50%， 则称该行业为高集中度的行业，不足20%的则称为集中程度不高的行业）。2000年水泥行业前10的企业的生产集中度不超过5%；2002年提高到8.3%，销售收入占9.3%, 实现利润则占28%；2004年水泥行业的生产集中度和市场集中度都有显著提高，分别为11.6%和15.8%。 水泥的产销是一项区域化的业务。水泥的价格在很大程度上受到原材料及成品的运输成本影响，原因是水泥的价值重量比低。为了将成本最低化从而提供具有竞争力的价格， 水泥厂通常位于接近石灰石矿和目标市场的地方。 因此，水泥产品通常在有关厂房方圆300公里范围内出售， 视运输成本而定。 重要知识点提示 IPD 策略（Integrated Product Development,集成产品开发）是指提升企业的技术水准， 优化产品结构， 特别是在产品研发设计及其生产决策方面。 ISC 策略 （Integrated Supply Chain, 集成化供应链管理）是指制造企业即使在现有技术水准和产品结构上，也要控制和影响并拉紧整个供应链系统，优化每个环节的资源配置；而不是分散孤立的对待每一个环节。 拉法基入主四川双马 在国内水泥市场上，行业内的并购重组成为焦点，而在这些并购案例中，国际巨头拉法基收购四川双马水泥股份有限公司（简称“四川双马”）则尤为引人注目，截至2007年7月，这件从2005年开始，历时两年的并购案终于划上了一个圆满的句号。 　　位于江油市的四川双马集团，其前身是四川省江油水泥厂，成立于1956年，是我国“一五”期间156个重点工程项目之一，厂内的全套设备从德国引进，在当时是全亚洲最大的三家水泥企业之一。自2002以来，四川双马的发展经历可谓是面临着“内忧外患”的困境，四川双马的当时的经营状况，财务状况恶化，负债率高，银行收款停贷，自身没有任何能力对业务进行调整，根据国家发布的《关于加快水泥工业结构调整的若干意见》，截至2008年底，公司的生产线将都被淘汰关闭，四川双马面临着生存危机。 从2005年正式收购四川双马67%的股权，拉法基成为实际控制人之后，拉法基对四川双马投入大量的资金，但企业并没有马上扭亏为盈，2006-2007年实际净利润分别为-4.9亿元和-3.1亿元， 主要是公司在淘汰旧生产线的同时，新设备与新技术的改进过程还需要为环保投入巨额资金。 因此，双马目前的亏损并不是经营不善，而是因为固定资产投入巨大造成的。 投入大量资金的四川双马，成果期到了2008年就浮现了。 双马2008年的毛利率提升到了29%， 比中国第一大水泥企业安徽海螺水泥的25%高出4个百分点。四川双马从2001年产能还不到200万吨，发展到2007-209年的860万吨，1100万吨及1210万吨，成为西南地区的大型水泥龙头企业。 拉法基产业链的ISC策略 拉法基从一开始，就针对着产业链着手进行改善。也就是既注意产业链的上游管理如产品设计和原料采购， 又注意产业链下游的管控如仓库运输，订单处理，批发经营及终端零售。而产业链的中间就是生产制造，虽是产业链的必然环节， 却只占最低的产品附加值。在产品设计方面由本地化的意见收集到全球化的研究， 一直拥有显著领先产品设计的美誉；在原料采购方面， 就是于地区中不断进行企业收购和合作来稳定原料供应；而仓储及运输方面就沿用拉法基本身的创新运输容器及发达的交通网络，维系着最方便，最省时，最高效的存放及运输服务；在销售方面，拉法基对高附加值的产品不断改良，以混凝土为销售的核心。现在就让我们对每一个环节进行详细说明。 产品设计 拉法基在水泥产品的开发研究上，实行本地化顾客意见收集，然后送到全球化研究中心作技术改良。拉法基德所谓本地化及全球化生产工序流程分为： ①全球化研究 a全球建立水泥研发及技术中心，与各地方大学研究合作； b将成果与拉法基本部研究所互相交换、改良。 ②本地化意见收集 a收集客户意见，将意见传送到拉法基研究所作下一步产品改良程序； b产品从研究所改良后推出给客户，在市场上不断吸纳意见。 ⑴全球建立水泥研发及技术中心 拉法基集团实施了一项双管齐下的发展战略，它结合了集中研究和分散发展的优势。其目的是优化研究，同时亦尽可能提供最好的服务迎合当地市场需求。研发部因此分为两个互补的部分： ●研究中心，专注于基础和应用研究 ●技术