中国华源集团有限公司CWGC并购扩张案例分析(ppt 27页).ppt

华源集团概况 华源集团是由原纺织部为参与浦东开放开发，联合外经贸部和交通银行总行在1992年共同创办的大型综合性集团公司，最初注册资本金1.4亿元。公司经过90多次并购后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团。旗下拥有8家上市公司，资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元。 2005年9月中旬华源系遭到上海银行和浦发银行10.65亿元和1.64亿元的债务起诉；9月22日，华源集团所持上市公司市值11.48亿元的股权被法院冻结，华源危机爆发，公司面临重组。 华源的成长史堪称一部央企并购史，而周玉成也因此被誉为“并购先生”。 华源集团的扩张历程 公司成立前三年主要从事国际贸易和房地产。这两项业务的迅猛发展为华源在短期内积累了雄厚的资本。 1995年，华源并购了常州华源化学纤维有限公司、锡山长苑丝织厂、江苏秋艳集团等纺织企业 。 1996年7月，华源将上述企业资产置入新成立的华源股份，并在上交所上市。不久，华源又将并购的常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海华源国际贸易发展有限公司等资产并入华源发展，并在同年1 0月在上交所上市。 随后的1996～1998年，华源先后收购江苏、山东六家农机企业，组建冠名以华源的合资公司。 1998年6月华源又联合这六家农机企业发起华源凯马机械有限公司，并在B股上市，迅速建立起从中小功率柴油机到拖拉机、农用车，呈纵向一体化的农机产业链，成为中国农机业最大的制造商和销售商。 1997年，华源集团收购了浙江凤凰，并将这个日用化工企业转型为制药企业，更名为“华源制药”。以此为平台，华源在医药领域收购了江苏药业、辽宁本溪三药、安徽朝阳药业、阜新药业、浙江制药科技、上海华凤化工、北京星昊现代医药等一批规模较小的国有医药企业 。 2002年和2004年，华源集团及其旗下子公司以11亿元和11．6亿元现金出资相继收购上海医药集团(40％ 股份)和北京医药集团(50％ 股份)，刷新了中国医药产业的收购价格纪录。 自2002年8月收购中国医药百强排名第一的上药集团之后，华源集团在中国医药产业里的规模一举跃升，无人能及。 通过资产重组获得快速发展 第一步，初步剥离低效资产，建立合资公司，实行控股经营。 选择一批技术素质高、管理水平高、有产品品牌的企业全面评估，对一些非生产性的、低效或无效资产进行剥离，然后以存量控股或增量控股的方式进行购并，成立由中国华源集团公司控股的若干家实业子公司。 如果对方实力较强，就以合资、折股为主；如果对方实力较弱，就以收购为主；对于负债率较高、企业经营困难的企业，甚至可以以l元兼并方式，即承揽对方债务，将对方的资产并入集团的财务报表。 例如，对江苏雅鹿集团公司提供2100万元的资金，通过存量收购，控制60％的股份，成立了华源雅鹿服饰有限公司。 在与常州合成纤维厂合资时，“合纤厂”集中了7088万元的净资产，华源集团公司出资7377.3万元，成立了一家资本金为14465.3万元的有限公司，华源集团公司控股51％。 通过这一步重组，华源集团公司利用股权管理方式，控制了这些企业的重大决策和经营活动。 第二步，对合资公司的存量资产重新整合，使集团成员企业形成合力，实现规模经济。 华源集团在组建了合股公司后，以新技术纤维、产业用纺织品和装饰用纺织品为重点，以高档服装装饰为龙头，利用增量引导和存量调整方式，对合股企业的现有生产能力进一步加以整合。集团把化学纤维抽丝织造印染服装这一系列的8家企业，按照对上市公司的一系列要求，对这些企业进行财务重构，在此基础上组建了上海华源股份有限公司（以下简称华源股份），向境外发行B股。实现了从新型化学纤维、高档织造、高级印染后整理直到最终成衣的纵向一体化，形成了一条比较完整的生产链和价值链。 在这次重组中，华源集团与常州合成纤维厂组成的合股公司在入股华源股份时，仅拿出7000多万元的经营性资产，就实现了裁减200人（占合资公司职工总数的20％）的有效剥离；同时通过项目引进和技术改造，又增强了成员企业的生产能力，提高了其技术水平、产品开发能力和市场开拓能力。 第三步， 在更大范围内调整国有企业，特别是处境艰难的大型国有企业。 他们把目标盯向处于十分困难境地、但又有救活可能和发展潜力的一些大型国有纺织企业。 例如，盐城化纤厂是一个负债率在１００％以上的大型国有企业，这个企业曾是一个好企业，在缺乏资金的情况下贷款搞技改，结果被沉重的债务负担几乎压垮。 华源集团认为，尽管盐化债务负担沉重，但这一企业具有相当先进的技术装备和经营管理水平，产品又是国家“九五”时期鼓励发展的涤纶长丝，有市场，有销路。 经过一系列磋商，华源集团公司以“承债式的 １元兼并方式”将盐化合并过来，成为华源集团的一家全资子公司。 华源选择以债务融资为主的原因 ⑴内部积累不足 上市