员工多元化管理的一些建议.doc

员工多元化管理的一些建议 作为一名基层管理人员，为什么你还要关注多元化呢?答案很简单：美国联邦和各州的禁止歧视的法律。但是作为一名经理人，你的期望不应当仅仅是达到法律的要求。你的上级希望的是你在达到法律要求的同时，又能指派最佳人选来完成单位的目标和目的。但是要找到和挑选出最佳人选，不仅意味着要挑选出行业中的最佳人选，同时他也得拥有广博的知识、达成承诺的态度、重要的个人性格特质，例如正直和付出，技能，例如领导和交流能力，以及与拥有不同文化背景的人共同有效工作的能力。你有可能会需要将来自完全不同的社会、政治和经济背景的人组合进一个紧密结合的组织单位，他们会从不同角度看待组织和环境，也会给工作场所带来与从前大为不同的影响及观点。 多元化的挑战 多元化不是一个人力资源问题，而是一个组织性的机遇——一个将组织业绩最大化的机遇。自从你担任这个职位以来，已经有了几年的经验，作为一名有能力的专业人士，你已经注意到你的组织和其他的组织在推动多元化方面做了一些事情，或者什么也没有做。工作场所的多元化对所有的经理人来说都是个挑战。 与以下定义相比，对多元化进行描述可以为讨论相关问题提供更好的办法。多元化意味着应对差异并以一种可以接受的方式解决这些差异。最基本的多元化问题是避免因种族、文化、性别、性取向、年龄、宗教信仰和身体残疾而引发歧视，在这些方面具有差异的群体以下都称为“基本多元性群体”。要解决这些群体的相关问题很复杂，因为我们都带有自身的偏见、观点、一些令人无法忍受的习惯，我们是自身各种特点的集合。 我们还带有各种经历——我们成长环境中的文化、经历过的成功和失败、已建立的人际关系、从正式以及非正式的老师那里受到的观念上的影响，以及各种影响我们的行为。只有通过找到某种方法来应对这些差异，我们才能真正建立一个可靠的组织来达到目标和目的。同时，我们还需要认识到乌托邦是不存在的，没有完美的世界。人们通常会追求一些特定的事物，而这会对整体工作表现产生很不好的影响，但是这就是真实的世界。 因此，作为一名新的经理人，你如何应对这些多元化问题呢? 多元化行动 大卫?托马斯(David Thomas)和罗宾·伊利(Robin Ely)建议说有两方面主导了大多数的多元化行动：第一，机会平等、待遇和招聘的公正以及遵守联邦和州的法律法规;第二，具有良好的商业意识。同时，他们还着重提到多元化，因为这样做是正确的。我们是否真的需要政府法规来提供平等的工作机会和公正的待遇?人们的境遇表明政府的法规是很有必要的。作为经理人，你别无选择，你必须熟悉有关公平待遇的法律法规，这针对所有人，不论有何种背景。如果缺乏公平意识，那不仅会对组织的经营情况带来负面影响，还会给声誉带来负面影响。 通过单调而明确的数字来衡量多元化的进步是很有意义的。这与组织的道德和社会倾向无关——它服务于组织和社区的利益，它是开明的利己主义。但是多元化并不是关于数字和配额的：它是关于给予人才以机会，让他们自由地参与到一个组织的未来中。人才是有限的。我们所处的国际经济环境中，不同国家的文化碰撞到一起去完成共同的目标。在过去的时代，人才都居住在各自的国家，但是现在的情况已经不是这样了。随着全球化扩展(这不仅仅是美国才有的现象)，企业和组织发现，在其他国家中也有他们需要的人才。他们认识到必须要应对并整合文化差异，这样才能满足组织跨越国界取得发展的目标和目的。这种扩张现象也出现在向其他国家扩展的学术机构中。 在处理多元化问题上，没有什么灵丹妙药。没有人能提够一个处方，因为多元化的每个层面都有其特殊的问题。跟其他任何的管理问题一样，它需要理解和使用一些非常常见的方法。人们希望受到公平待遇和尊敬，而不论他们之间有什么差异。公平这个问题还需要进一步阐释，但是不能以数学的方式去衡量。你可能认为你采取的方式已经很公平了，但是雇员却认为你并不公平。这样的冲突只能通过交流进行解决，完全就事论事。这些事实接受自由的阐释，因为每个人都很可能从不同的视角去看待问题。你或者你的雇员都有可能是正确的，也可能是错的。作为经理人，你必须要担起责任，尽快地解决问题。问题悬而未决会导致责任感缺失、对生产的贡献减少以及对小组的其他成员产生不好的影响。 应对差异 让我们来面对事实：我们每个人都是不同的，我们可能有小小的偏见，我们可能评价别人时所采用的标准比对自己的高。人口学统计显示，我们的工作场所中的成员包括很多来自基本多元性群体的人。工作场所不是由一群简单划一的人所构成的。任何把“放之四海而皆准”的想法付诸实践的人，都会遇到重大的行为问题。因此，你要学会如何应对差异，同时，你不能在每一件有关管理准则的事情上让步。有的规定是要遵守的。你不能让一个人破坏整个组织，但是你可以设立底线，这样组织就可以高效运行了。 你还需要对个体的风格和行为更加敏感。对行为