建筑工程五公司承包管理及责任考核制度.docVIP

建筑工程五公司承包管理及责任考核制度 为完善内部机制，强化内部管理，落实各级责任制，进一步调动各方面积极性，确保企业增效、职工增收目标的实现，专业公司对各职能部门,专业公司对项目队，实行不同形式的承包及责任考核。 一、承包人员 （一）专业公司：各职能部门负责人。 （二）项目队：项目队实行两层分离，即管理层、作业层分离。 1、项目队实行集团承包： （1）承包集团负责人：项目队长。项目队长与专业公司签订承包合同，明确责、权、利，代表专业公司对项目全面负责。 （2）承包集团成员：项目副队长，技术负责人，施工、钢筋工长，预算、技术、劳资、设材、安全、后台负责人，工号技术负责人。 二、承包方式 （一）各职能部门：职能部门承包指标及管理责任。 （二）项目队： 1、包干指标： （1）实物量受控。 2、考核指标： （1）利润指标。 （2）施工安全。 （3）施工质量。 （4）团队建设。 （5）专业公司制度的执行力、执行情况。 包干、考核指标分解落实到每个集团成员即职能口负责人，确定保底工资、工作量及标准，并通过与项目负责人签订岗位责任书明确。 三、承包的考核、兑现及奖惩 （一）各职能部门： 1、各职能部门负责人：现行工资+绩效奖。 2、各职能部门负责人的年终考核奖由专业公司经理根据实物量受控情况、专业公司在建项目产值、利润完成情况及各职能部门管理绩效确定。 3、职能部门承包指标及管理责任。 总体考核指标：专业公司制度的执行力、执行情况。 （1）设材： ①在07年基础上，材料费占总产值比例降低1%。 ②在07年基础上，机械费占总产值比例降低1%。 ③材料验收规范，相关手续齐全。 ④两钢租赁及其它周转材料管理规范，损耗在规定标准。 ⑤机械维护保养，状况良好。 （2）劳资： 在07年基础上，人工费占总产值比例降低0.5%。 ②民工计时工资控制在计件工资的5%。 ③项目劳动力保障。 ④职工服从安排、指挥。 ⑤劳务合同签订、交底，单价执行、工资结算、任务单规范。 （3）预算： ①实物工程量及预算初稿编制及时、完整、准确。 ②备料预控、备料计划及时。 ③核算收入与上报产值同步。核算资料内容真实、报送及时。 ④合同管理、评审及有效利用。 ⑤任务单审核、总量控制。 ⑥机械费受控，原始资料齐全。 ⑦工程结算，保证基本收益，争取更大收益。 （4）施工技术： ①计划工期实现率。 ②施工方案讨论并优化。 ③创优质工程。 ④施工全过程质量预控，措施交底、过程监督、检查整改到位。 ⑤准确计算实物工程量，现场人、材、机消耗严格控制在标准范围内。 ⑥资料完整，与施工同步。 （5）安全： ①六项为零，四项达标，两项受控。 ②施工全过程安全监督检查、监管。 ③不发生治安保卫问题。 ④见证资料完善。 （6）财务： ①成本的真实、准确。 ②费用控制：严格把关，按制度办事，费用支出在06年基础上降低10％。 ③项目成本核算的检查、指导、总结、分析。 ④资金管理：加强项目资金使用的监督。 ⑤公司财务部指出问题。 （二）项目队： 1、项目队 （1）承包集团负责人：生活费＋兑现奖。 承包集团负责人的承包兑现分为生活费和兑现奖两部分。承包期间，每月发生活费2000元；根据工作量大小，每年兑现奖计算基数为6000－26000元，生活费、兑现奖合计30000－50000元；兑现奖的70%在年度考核结束后当期兑现，其余30%工程结算后兑现。承包集团负责人的兑现奖由专业公司计发并进入项目成本。 （2）根据项目队完成工作量大小，兑现奖计算基数确定如下： ①工作量500万元以下的，兑现奖计算基数为6000元；工作量500万元至1500万元的，每增加100万元，增加1000元。 ②工作量1500万元的, 兑现奖计算基数为16000元；工作量1500万元至2000万元的，每增加100万元，增加1000元。 ③工作量2000万元及其以上的，兑现奖计算基数为26000元。 （3）根据各项目队相关指标的实现情况，兑现奖的计算方法如下： ①实物量考核占兑现奖考核的50％：实物量受控，不增减兑现奖；实物量部分受控，按比例发放兑现奖；实物量失控，扣减兑现奖50%；其中： 劳资15％，其中：人工费（职工、民工工资总额、占产值的比例、管理的规范）6％；劳务工资结算（任务单的规范、结算的及时、单价的执行、计时占计件的比例）9％。 设材25％，其中：主材10％；机械土方（包括各种外租机械使用、各种单项工程分包）6％；周转性材料（两钢损耗、九合板周转次数）9％。 预算10％，产值上报5%、预结算情况5%。 ②利润考核占兑现奖考核的20％：完成利润指标，不增减兑现奖；超额完成指标，每增加一个百分点，增加兑现奖5%；部分完成利润指标，每减少一个百分点，扣减兑现奖5%；项目亏损，扣减兑现奖20%，项目亏损，实物量失控