试论顶尖国际承包商营模式关键因素.doc

试论顶尖国际承包商经营模式关键因素 1、适度多元化，集中于几个核心业务板块 18家国际承包商当中只有6家的业务板块在5个以上。大多数国际承包商的业务板块都在3-4左右。二是在业务板块的选择上，讲究两个平衡，即盈利性强但资金周转慢的业务与盈利性一般但资金周转快的业务达到相对平衡，受经济周期波动影响大的业务和不太受经济周期波动影响的业务达到相对平衡。如此可以保证公司的营业收入和利润得到稳定增长。第三，各种业务之间并不是绝对孤立，相反是可以实现资源整合相互促进。以霍克蒂夫公司为例，建筑业务作为传统业务具有资金回流快，但产业周期性强，容易受宏观经济的影响。房地产盈利能力较强，但是也易受经济周期的影响。霍克蒂夫的服务业务包括工程设计规划、物流、设备管理、物业管理等。这项业务虽然盈利性并不是很强，但是比较不受经济周期的影响，能产生稳定的现金流。特许经营业务需要大量的现金进行投资，但是盈利能力很强且在很长时间内收益稳定。 ? 表1.4.3：部分顶尖国际承包商业务板块设置 霍克蒂夫 建筑 房地产 服务 特许经营 斯勘斯卡 建筑 住宅开发 商业地产开发 特许经营 法罗里奥 建筑 房地产 服务 特许经营 万喜 建筑 能源 道路 特许经营 比尔芬格伯格 土木工程 工商业建筑 服务 特许经营 Balfour Beaty 建筑 土木工程 铁路工程 特许经营 ? 2、通过相关多元化进入多种专业领域 18家国际承包商专业领域的统计，除少数实施集中战略的承包商外，绝大多数的国际承包商在专业领域上虽然各有侧重，但是基本上都或多或少的进入了国际工程承包的各种专业领域。虽然同属于国际工程承包，但各专业领域之间对技术、管理的要求差距甚大。这些国际承包商能够有这样的能力很大程度上是通过兼并或重组不同类型的公司而来。比如西班牙最大的承包商Group ACS就是在10多年来由13各公司演变而来，形成了一个非常多元化的专业结构。而英国AMEC的历史就是一部关于公司并购的教科书。 3、打造一体化的产业链，形成核心竞争力和高端市场垄断优势 -采购-施工-项目管理（EPCM）上的能力视为公司战略的基石，凭借这一能力公司大力发展全球化、多领域的大型、复杂、高附加值业务。法国万喜公司将全面解决方案作为规避中小企业竞争的资本。万喜公司具有很强的一体化运作能力，为业主提供工程项目的规划、设计、项目管理、原材料供应、融资安排、工程施工、运营服务等一揽子服务。目前，国际大型承包商的一体化能力已经成为其核心竞争力。 4、强化企业基础设施建设，建立系统优势 1999年以来，福陆公司投入巨资开发了Knowledge@work管理信息系统，创立在线知识社区，共享即时市场信息、工程信息、管理知识等。斯勘斯卡公司也通过建立项目数据库、成立项目支持部和知识分享机制等方式促进个人经验和知识在公司范围内传播，使个人能力形成为公司整体能力。斯勘斯卡公司每年拿出营业收入的3%左右为各级员工和管理人员开设各种培训。通过对这些企业基础建设的投资，公司的整体能力得到提升，形成了系统的优势。 5、大力发展投融资业务，推动可持续发展 18家国际承包商中大多数都是这个战略的追随者。他们中有一半以上将特许经营作为一个专门的业务板块。通过发展投融资业务这些国际承包商或者已经实现了战略的转折——从传统的工程承包企业发展成为承包工程与投资一体化的企业——或者正在让自己成为这方面的有力竞争者。根据对一些国际工程承包企业的业务统计，万喜、法罗里奥、布伊格公司、斯勘斯卡、霍克蒂夫是其中的重要代表。万喜公司宣称自己是世界上最大的建筑——特许经营一体化的公司。从2006年的统计情况来看，该公司投融资业务所产生的营业额虽然只占总额的17.4%，但是却创造了公司约60%的利润，投融资业务资产总值也占到公司总资产的60%。2006年法罗里奥公司通过收购英国的BAA公司，使自己投融资资产价值占总资产的比例一下子提高82.6%，投融资业务的利润占总额的比例也迅速提升到60%以上,真正成为一个投资-承包一体化的公司。发展投融资业务已经成为国际工程企业营造竞争优势，获取高额利润的一种有力手段。 ? 表1.4.4：：某些典型国际工程承包企业投融资业务的情况 公司名称 投融资业务占全部业务的各类比例 ? 占总额的比例% 占营业利润的比例% 占总资产的比例% 法罗里奥 23.7 62.0 82.6 万喜 17.4 59.8 60.4 布伊格 33.3 56.4 35.5 斯勘斯卡 8.3 43.1 22.8 霍克蒂夫 7.0 27.8 20.7