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【目標設定的要點】 ?與其設定簡單易達成的目標值，不如設定比本圈實力稍高，具有挑戰意願的目標。 除了全體圈員能理解並接受以外，能與上級商量獲得理解亦屬重要。 超出實力太多不易達成的目標，若最後不幸真的未達成，則會減低成就感，可能造成不良的影響。 ?從下列角度，儘可能弄清楚目標達成時的預估效果。 直接效果，以金額換算之。 若以“提升品質”為目標時，也一併預估成本降低及時數縮短等附帶效果的狀況。 ?目標值不易以值表示時，儘量發掘代用特性及想法以數值化表示之。例如以提高技能水準為目標時，可將技能水準分成五層級，即可用數值評估。 1.從期望水準中明確目標的三要素，設定目標 2.目標設定的根據及目標設定的過程要明確 (三) 目 標 設 定 要 領 主要內容 步驟 【提出方策案的要點】 ?集結全員的智慧，利用腦力激盪法等提出。 ?不受原有習慣的拘束，轉換思考方式，自由奔放地提出大量方策案。 ?收集別的工作場所、別的公司，或其他業別的情報(想法、方法等)並活用之，亦可參考別的工作場所之改善提案。 【評估的要點】 此步驟的評估祇針對「效果大小」為著眼，不做「可行性」的評估。若一開始就考慮可行性的話，恐怕祇能得到表面上較普遍的方策，可能會遺漏真正有效的方策。 1.針對攻堅點，大量提出認為可能達成目標的方策案 2.從提出的方策案中視其與目標的關連性，暫不考慮其可行性，選出期待效果大的案子 3.針對選出的方策案依期待效果的高低順位加以編號 (四) 方 策 的 擬 定 要 領 主要內容 步驟 【檢討實施順序的要點】 ?針對個別期待效果高的方策，檢討具體的實施順序，至於機能相異的方策(※1)，雖然期待效果排在低順位，亦可同時做具體實現化的檢討。 例(※1)：以「提升營業額的具體方策項目來說，如銷售商品的齊備，售貨員的教育，PR等」。 ?檢討考慮工作場所的環境，經營資源(人、物、資金、情報)，企業環境等的限制條件。 ?邀請上級或幕僚人員一起研商，檢討具體的進行方式。 1.檢討實現認為有高度期待效果的方策具體實施順序 2.預估各個具體實施順序的期待效果 3.預測有無實施上的阻礙及不良影響，若預測到有阻礙及不良影響時即檢討其迴避方策或事前防止方策 (五) 最 適 策 的 追 究 要 領 主要內容 步驟 【期待效果預估的要點】 ?針對個別的具體實施順序，儘量以數值預估期待效果。 ?比較期待效果的預估值與目標值，確認目標達成的可能性，如其方策不可能達成目標時，即檢討下一個方策的具體實施順序，並預估期待效果。 【選出最適策的要點】 ?預測方策實施上有無阻礙困難，並檢討如何迴避的方法。 ?預測有無因方策的實施而引起的不良影響或副作用，並檢討其事前預防方法 ?必要的話採取模擬推演、試行、試驗等方法，確認有無阻礙或不良影響 ?對這些阻礙或不良影響，很難找到有效的迴避方法或事前預防方法時，即移到次一順位的方策做具體化的檢討 4.對具體的實施順序做利害得失等的綜合評估後，選出最適策 (五) 最 適 策 的 追 究 要 領 主要內容 步驟 【選出最適策的要點】 針對各方策具體實施順序，實施包含順序1~3(期待效果，限制條件，阻礙及不良影響等)的綜合評估後，選出最適策. (五) 最 適 策 的 追 究 要 領 主要內容 步驟 期得效果 綜合評估 阻礙 .不良影響 限製條件 實施順序 方策 方策A 具體實施順序1 具體實施順序2 【制作實施計畫的要點】 ?考慮各實施事項的實施順序，以5W1H決定日程及角色分工等，實施計畫 ?取得上級的認同 ?連絡相關部門及相關人員有關的計畫內容，事先取得協助支援 1.為確實實施最適策，制作具體的實施計畫 2.依照計畫，圓員們自己鍥而不捨地實施 3.實施時要能掌握方策與結果的對應狀況 4.取得上級及相關者的援助、指導 (六) 最 適 策 的 實 施 要 領 主要內容 步驟 【有形成果的把握要點】 ?使用與把握現況水準時相同QC的手法，用相同尺度(特性、單位)比較之，儘可能換算成金額表示之。 ?成果儘可能依各項最適策的內容把握之。若未能依最適策內容別去把握成果，則有可能不必要的最適策亦會被採用實施。 【無形成果的把握要點】 ?圈的成長：團隊合作、角色分工、會議、解決能力等。 ?