波士顿矩阵使用方法课件.ppt

波士顿矩阵 —— 产品公事包管理法 波士顿矩阵分析法 ----（波士顿咨询公司模式, BCGM ） 金牛产品（ Cash Caw ） 明星产品（ Stars ） 问题产品（ Question Marks ） 瘦狗产品（ Dogs ） 波士顿咨询公司法 波士顿咨询公司法 纵坐标：市场增长率 横坐标：相对市场占有率 圆圈： 一个圆圈代表一个产品 圆圈的大小：该产品销售额占总销售额的比例 圆圈的位置：该产品的市场情况。 各种类型产品的决策方法 高增长、低竞争：“问题产品” 通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生 产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星 产品转移的盈利及其投资问题。 高增长、高竞争：“明星产品” 通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企 业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。 低增长、高竞争：“金牛产品” 通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率 还能提供大量资金，可支持其他业务发展。 低增长、低竞争：“瘦狗产品” 处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降， 应当缩小规模或退出经营。 波士顿咨询公司法的优缺点 “波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每种产品在竞争中的地位，使企业了解其作用或任务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同产品集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。 “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其产品进行战略评价，还应考虑技术等因素。 单击此处编辑文档结构 波士顿矩阵原理 Boston Consulting Group 舍弃 没机会 没能力 有机会 瘦狗产品 寻找市场机会 市场吸引力距阵 有能力 是否有能力 把握机会 KSF分析 可以把握哪些机会 通用电器距阵 现有单元的取舍 波士顿距阵 产品线职责组合 对企业产品进行梳理的流程 新品机会 现有产品梳理 何谓波士顿矩阵（ BCG Matrix ） ★ 相对市场份额 市场增长率 高 低 高 低 1. 高增长、低竞争 “ 问题产品 ” 2. 高增长、高竞争 “ 明星产品 ” 3 . 低增长、高竞争 “ 金牛产品 ” 4 . 低增长、低竞争 “ 瘦狗产品 ” 波士顿矩阵 市场增长率 高 低 相对竞争地位 高 低 放弃 清算 转 变 （相对市场占有率） 10x 4x 2x 1x 0.5x 0.3x 0.2x 0.1x 相 对 市 场 占 有 率 22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 市 场 成 长 率 明星 问题 金牛 狗类 波士顿矩阵（BCG Matrix） 明星产品：处于产品生命周期的成长阶段。高增长、高相对份额。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要，如果扶持不好，可能转化为金牛产品、甚至瘦狗产品 金牛产品：处于产品生命周期的成熟阶段，能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品 问题产品：处于产品生命周期的导入阶段，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额，并转化为明星产品 瘦狗产品：处于产品生命周期的衰退阶段，不但市场增长率低，而且竞争地位差、现金流动慢，甚至出现负数，可果断舍弃 横坐标轴代表相对市场份额，本品市场份额为分子，该品类最大竞争对手的份额为分母；纵坐标轴代表企业内部增长率；坐标原点是（占最大竞争对手的平均份额，企业内部平均增长率） ★ 相对市场份额 市场增长率 高 低 高 低 问题产品 明星产品 — + 大 小 低份额、高增长的产品是“问号”，这些产品需要的投入总是大大超过其所能产生的现金。不提供现金，它们就会落后乃至死亡。即使给了现金，如果它们只能维持市场份额的话，那么一旦增长停止，它们仍旧是狗。问号类产品需要大量现金投入来购买市场份额；在成为市场领先者之前，低市场份额、高增长产品将一直是一种负担。这种产品需要巨额现金投入，而它本身却产生不了这些现金。 高市场份额、高增长的产品是“