考核计划书.doc

考核计划书 一、 实施目的和意义 1. 有效控制并分解企业战略目标，更好的把控实施结果；. 优化薪酬结构，使“岗位--权责--胜任力--薪酬”相匹配；. 激发员工潜能和积极性，提高工作效率，节省管理成本； 二、 实施规划与步骤 岗位价值评估 这是实施绩效考核的前提条件，属于基础准备工作。具体而言： 1. 重新进行岗位分析，分析重点为： 胜任力模型 界定职责权限，产生岗位说明书 该项操作需要与各店长访谈调研，并且通过抽样观察“以点带面”来量化某一样本代表群体的工作时效. 依据岗位分析，进行职级划分 依据岗位贡献度来划分职级，可以采取“一职多级”和“一级多等”策略 一职多级：即同是销售人员，可以有不同级别，如销售员一级、销售员二级、销售员三级等等； 一级多等：即同一级别可以是不同岗位，如资深送货小弟也许相当于销售员3级，也享受等同于该职级的薪资福利； 需要特别强调的是：门店兼有销售任务的组长、柜台长等也应依据销售能力来划分，担任管理岗位的可采用岗位补贴的形式，以弥补销售等级上的差别。 职级划分是考核指标设定和绩效奖金发放的基础依据,也是薪酬结构和薪资调整的重要参考。 该部分规划图如下： 团队KPI指标设定及考核标准、制度设立 以我企目前状况而言，对门店全员设置KPI指标显然不太现实，较为可行的 被考核人：张三 日期：2013年6月 第二种是以柜台为单位，以团队业绩目标完成情况为考核重点，业绩目标应下达至各柜台，辅以其他企业当前大力提倡的核心项，指标不超过5个，也要有计算和衡量标准，最终换算成该团队的绩效得分。如下表例二所示： 例表二： 被考核柜台：百汇店馅饼柜 日期：2013年8月 针对团队的绩效考核具有普适性，无论哪个柜台都可按此标准，考核的关键 是各柜台业绩指标设定要科学、合理，至少部分柜台经努力后可以达到甚至超越，这种指标既可由公司总部直接下达，也可以就店面目标进行分解。绩效奖金的设置类似于“团队提成”，多超多得，无需设置固定金额。绩效得分与奖金的比例依然可以设置差额，梯级配置。 奖励幅度与人力成本核算，将绩效与薪酬挂钩 绩效考核与薪酬结构直接相关，因为既然有考核就必须有奖励。绩效奖金的设置应该有周密的人力成本核算，尤其是与营业额和利润息息相关。绩效奖金本质上来讲是薪酬中变动的那一部分，其目的是为了创造更多的业绩和回报更大 的利润。 在做企业内部的人力成本核算时，除了考量自身的经营状况，还应参考同行业的一般水平。不同行业差距很大，但就零售行业而言，“一般工资总额占营业总额的比例在10%-15%之间，占利润的比值约在30%-50%。 可用绩效奖金总额=工资总额-固定工资总额-其他税费 由此即可算出企业可动用的绩效奖金额度，再具体到每人每月的绩效奖金参考标准。 张三的当月工资就变成了： 工资总额=基本工资+管理岗位补贴+绩效奖金+其他 备注：职级工资即按销售能力来衡量的固定工资，参与销售的管理层与普通销售人员的职级工资应在同一序列。 第二种以柜台为绩效考核对象，团队奖金实质上 XX 人力资源管理作业 二〇一一年十二月五日 公司绩效考核策划书 目录 1.1公司背景 ?????????????????????????? 1.1.1公司背景 ???????????????????????? 1.1.2公司组织结构 ?????????????????????? 2.1绩效考核基本内容 ?????????????????????? 2.1.1绩效考核目的 ?????????????????????? 2.1.2绩效考核原则 ?????????????????????? 2.1.3绩效考核适用范围 ???????????????????? 3.1绩效考核时间 ???????????????????????? 3.1.1定期考核 ???????????????????????? 4.1绩效考核流程 ???????????????????????? 4.1.1宏观执行步骤 ?????????????????????? 4.1.2微观执行步骤 ?????????????????????? 4.1.3绩效考核流程图 ?????????????????????