平衡计分卡在中国企的运用及思考.docVIP

平衡计分卡在中国企业的运用及思考 摘要：平衡计分卡自产生以来，在世界范围内得到了大力的推广与应用，但在我国企业中的运用显得力不从心。本文通过介绍平衡计分卡的基本内容，以及在我国的应用情况，提出相应的思考与建议。 一．平衡计分卡的发展 众所周知，在工业时代，企业的评价系统由各种财务报表组成，如月、季和年度财务报表，而不包括人力资源、高质量的产品和服务、员工和积极性、客户的满意度和忠诚度等指标。随着电子信息技术的发展，企业的核心竞争力将更多地表现在人力和知识等无形资产上。显然，过去仅仅以财务指标来衡量企业的方式已无法满足现今多角度看企业的需求，平衡计分卡应运而生。 平衡计分卡是由哈佛商学院的Robert Kaplan博士和David Norton博士在20世纪90年代初开发的战略管理方法和结构管理体系，使企业的愿景与战略目标清晰化，并转化成有效行动。 平衡计分卡经历了三个发展历程：1990-1993年是平衡计分卡的理论研究时期；1987-1989年是平衡计分卡的萌芽时期，在这一时期，Robert S. Kaplan与复兴全球战略集总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。最终建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。1992年初，他们将平衡计分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，1993年将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。1994至今，是平衡计分卡的推广应用时期，全球越来越多的企业将平衡计分卡应用于生产实践之中。 二.平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡包括4个方面，分别是财务、顾客、内部流程、学习与发展。 财务：公司的财务性指标，如资产负债率、净资产收益率、股东权益比率、投资回报率、应收帐款周转率等一直都是衡量企业发展的重要指标。虽然随着信息技术的发展，单凭财务指标已无法全面客观地衡量企业的发展，但是财务指标仍然是其他角度的出发点和落角点。 员工素质的提高、企业新技术的发展、生产率和企业形象的提高最终都是需要反应在财务报表上体现为收入增加，费用减少，企业盈利能力增强。 顾客：平衡计分分在顾客方面的核心衡量指标包括：客户满意度、老客户回头率、新客户获得率、市场份额、从客户处所获得的利润率等。还包括企业吸引和保持客户份额的价值观念属性，如客户关系、公司形象和声誉等。 内部流程：随着信息技术、经济水平的发展，市场已由原本的卖方市场转变为买方市场，为了更好地降低企业生产成本，实现“零库存”，减少牛鞭效应，企业更多地从市场出发，先调研消费者的需求，再根据需求来设计产品，最后才是生产和销售。企业内部流程的管理，如企业的创新能力、经营能力及售后能力都是其重要的衡量指标。 企业创新能力包括：新产品的销售额占总销售额的比例、新产品开发时间、比竞争对手率先推出新产品的比例、成果转化能力、在投产前对设计修改的次数等。企业经营能力包括：标准成本和实际成本的差异、成品率、次品率、生产时间、经营周转时间、产品和服务的质量等。企业的售后服务能力包括：退货率、售后服务一次成功率、企业对产品故障的反应速度等。 学习与发展：在这方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。企业必须尊重、重视和尽可能采纳第一线员工对改善经营程序和业绩的建议和想法。把员工当成问题的解决者而不是可变成本，加强员工培训。这一方面的衡量指标包括：培训支出、员工满意度、培训周期、信息覆盖率、员工稳定性、工作团队成员彼此的满意度等。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决定和和攻的一线员工所用的时间来衡量。组织程序可以检查企业成功因素及内部经营提高的情况。 中国企业对平衡计分卡的运用情况 平衡计分卡自产生以来，在很多企业中都得到了应用。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡；有21%的企业对平衡计分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡计分卡 第二，描绘战略地图 战略地图通过描述实现战略的逻辑路径，即四个指标的因果关系，使企业的员工了解公司战略、流程、和系统以帮助他们实施战略。战略地图将平衡计分卡上的不同项目归纳为一个因果关系链，奖期望结果与其驱动因素联系起来。 第三，与能力管理、浮动薪酬相挂钩 从公司的战略与愿景出发，将公司目标、业务单位目标、运营目标与相应的CSF、KPI转换成部门及个人的目标与相应的CSF、KPI。进行定期绩效考核与反馈，在年底进行绩效排队与评估，将绩效结果与浮动薪酬、能力管理挂钩。 第四，通过定期的战略审核，将平衡计分卡变成系统的动态战略管理系统 企业的外部环境在不断地变化，