(word)玉荣对话百位合伙人：隋学前专访.docxVIP

玉荣专访：对话百位合伙人标题：隋学前：致力于组织和人效能提升的管理咨询“老法师”备选标题：隋学前：释放组织活力的“金钥匙”，竟藏在……本期嘉宾：他是AMT组织和人力资源领域的大牛，十余年专注组织和人的效能综合提升。从4+3组织设计模型到组织价值论，从绩效激励体系到“铁三角”模式创新，他不断探索创新，只为帮客户带来切实的绩效提升。从独立创业的咨询公司老板，到加入AMT平台成为事业合伙人，他说，开启了专业顾问职业生涯的新阶段。让我们走近今天的对话嘉宾-隋学前。精彩观点：你手上有一个锤子，要把所有的问题都看成钉子，不要只是头疼医头，脚痛医脚。战略决定组织的功能配备；流程决定组织的职责分工；竞争优势决定组织的特征；外部环境决定组织的外延和变化。领导风格影响组织的管理幅度和层级；员工素养影响组织的编制和岗位设置；IT影响岗位的编制。互联网时代新的组织设计思考，更多要用组织价值创造的视角审视。基于组织价值创造的不同层次，重新构建团队和部门。从绩效考核到绩效激励，两者核心的本质区别在于考核强调处罚和控制，激励则以改进和激发为主。和韩都衣舍的小组制不同，我们打造独特的支撑实体店运营的“铁三角模式”，实现从“要我管”到“我要管”。新常态下要更关注组织与人创新的新型关系的构建。专访全文：咨询故事：锤子和钉子问：作为组织和人力资源领域的专家，请您为我们介绍下您的职业发展历程和关注领域？答：我的职业发展主要分为三个阶段：第一个阶段，大学毕业后，在企业里做了10年时间，我称之为职业经理人的一个阶段；第二个阶段，从03年开始进入到管理咨询行业，04年到14年十年的时间，我定义为传统的管理咨询阶段；第三个阶段，从14年到现在，我称之为新的管理咨询阶段——以“咨询+股权投资”助力实业公司的长期发展。那么在这三个阶段中，我个人一直聚焦——组织和人的效能综合提升。围绕组织和人的效能综合提升，里面涉及非常多的内容，如组织怎么支撑战略落地、流程的效率的提升、人力资源的绩效管理、薪酬管理、任职资格、职业发展、股权激励等等模块。其中每一个模块都不是孤立的，以其中一个痛点为出发点，同时激发其它点，综合考虑系统的问题解决。客户的问题往往是聚集在某个点上的，但是从咨询角度来说，要借助我们综合的能力来帮助客户系统的分析及解决问题。通俗来说就是，你手上有一个锤子，要把所有的问题都看成钉子，不要只是头疼医头，脚痛医脚。组织优化：价值创造是核心问：组织和人的效能综合提升，具体在组织优化方面有哪些关键点？答：针对组织的架构优化，我以前提出过“4+3组织设计模型”，展开来讲就是，影响组织设计的4个主要因素和3个次要因素。4个主要因素：一是战略决定组织的功能配备；二是流程决定组织的职责分工；三是竞争优势决定组织的特征；四是外部环境决定组织的外延和变化，如互联网的外部冲击对组织形态的影响很大。3个次要因素：一是领导风格影响组织的层级及管控的幅度，有些老板可能是非常注重细节管理的，不太愿意授权，而有的老板可能就比较宽松，只管几个副总，这在层级当中我们都要有不同的设计。二是员工素养影响组织的编制和岗位设置问题，如果是一个执行力很强的经理，我们下边未必配一些助理或者副职。最后一个是企业信息化水平影响岗位的定编，因为信息系统建设能够提升组织沟通的效率。图 4+3组织设计模型加入到AMT之后，受到很多启发，我提出新的组织设计思考，叫做“组织的价值论”，具体解释为：在整个组织当中，有价值主创造的部门，有价值次创造的部门，还有服务支持的部门，然而对组织来说，一定要以业绩提升及效率体现为最终目的，所以基于组织的价值论的思考，我们在组织的设计过程中会分清组织价值创造的主要源泉、次要源泉，去分清组织价值创造的不同层次，基于这几个层次，去重新构建团队，重新构建部门，使得价值创造这个主题从职能部门的设计当中凸显出来，这一点得到了客户的非常一致的认可。问：这种组织价值论跟传统组织设计的区别在哪里？答：差别在于，以往是因为我有这么多事所以我去安排这样一个部门，安排这么多岗位去做这个事情，但是安排这么多岗位、部门对我组织的价值实现有没有直接推动作用？如果没有，就是为了安排这个部门而安排这个部门，为了设置这个岗位而设置这个岗位，意义不是很大。在新的经济常态之下，包括“互联网+”，以及一些新技术的应用，组织越来越注重以客户为导向、越来越注重快速反应；原来直线职能安排，岗位的设置，其实是基于职能的分工去安排的，而不是基于价值的创造或者流程的效率来设计整个部门安排及岗位设置的，这里面就会出现一些问题，不能积极应对外部的变化。举个例子，在最近我们服务一个电商企业的项目中，发现他们以往在发货这个环节，有打单、包装、贴标签、贴邮件单等一系列岗位的设置，但是我们要思考的是这几个人做这一件事情，其实质上的核心价值是什么——其实就是保证出货