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大型项目管理经验分享 本人大项目管理经历 本 讲 概 要 1、基本概念和特点。 什么是项目？ 判断下列工作是否属于项目 项目的特点 成功项目标志 2、项目管理现状及原因。 软件项目管理的现状 软件项目失败原因分析 1 of 2 软件项目失败原因分析 2 of 2 软件行业正确认识 3、如何管理好项目。 项目需要管理 什么是项目管理？ 参与软件项目的各类角色 项目管理的过程 1 of 2 项目管理的过程 2 of 2 立 项 阶 段 1 of 2 立 项 阶 段 2 of 2 调 研 阶 段 1 of 2 调 研 阶 段 2 of 2 需求分析与确认阶段（1 of 2） 需求分析与确认阶段（2 of 2） 详细设计阶段 编码测试阶段 安装培训试运行阶段 项目成败的核心因素（1 of 3） 项目成败的核心因素（2 of 3） 项目成败的核心因素（3 of 3） 软件项目成员能力 项目经理的技能要求 各阶段时间比例 理工迎新项目 A、配合售前工作，包括售前调研、编写方案、标书技术部分。 B、调研，编写需求分析报告，编写详细设计说明书和数据库说明书，技术指导。 C、代码编写，数据库操作，测试。 D、项目实施，培训。 E、项目后期维护。 程序员: C 系统分析员：B\C\D\E 售前工程师: 全部具备 * 李晓明 项目金额 参与角色 起止时间 项目名称 90万 软件部经理兼管该项目 2005.4—2006.4 哈尔滨社区信息化项目 150万 软件部经理兼管该项目 2007.8—2008.5 黑龙江畜牧业监测预警项目 300万 担任公司项目总监兼管该项目 2003.8—2004.5 七台河矿业集团ERP项目 总: 1100万 软:500多万 项目经理,后期担任公司项目总监兼管该项目 2002.3—2003.4 鹤岗矿业集团ERP项目 总: 500万 软:200多万 项目后期接任项目经理 2001.9—2002.9 双鸭山矿业集团ERP项目 总:500万 软:200多万 成本系统分析员 2001.11—2002.5 西林钢铁集团ERP项目 1、基本概念和特点。 2、项目管理现状及原因。 3、如何管理好项目。 工作分为两类： 重复性、持续性的工作，称为运作 日常工作 。 独特性、一次性的工作，称为项目。 项目是为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。 A 学生上课 B 学生准备第二学年结业考试 C 2008年北京奥运会 D 银行周末照常营业 B\C 一次性 项目有明确的开始时间和结束时间 。 独特性 项目要完成的是以前未曾作过的工作。 目标的确定性（时间、需求、利润） 过程的渐进性 成果的不可挽回性 组织的临时性 项目组 满足时间要求 满足预算要求 满足质量要求 客户接受（成功的项目使企业名利双收） 国际 国际权威统计机构数据显示, 2007年统计报告，只有26%软件项目成功，不幸的是，74%都是失败。 国内 中国计算机报报道：在为政府和企业做相关应用软件的实施成功率不超过30%。 复杂的软件项目本身特点 项目管理能力 具有中国特色的行业需求 不切实际的时间安排 不恰当的人员配置 破坏性的需求变更 低质量的工作 相信奇迹 技术不断更新 总是在接触不同的业务 对于陌生的业务每每还需要提出流程重组建议 所开发的软件是用户工作的工具，时时在用，若需求出问题，纠纷难免—与硬件网络工作本质不同 精通技术、新业务理解能力强、表达沟通能力强—成才不容易 大型项目成功难度大 项目对于企业生存和发展的重要性 项目需要管理 项目管理是指把各类资源结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。 有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。 了解需求阶段 内部研发阶段 项目实施阶段 立项阶段 调研阶段 需求分析与确认阶段 详细设计阶段 编码测试阶段 安装培训试运行阶段 验收阶段 在企业技术实力足够的前提下，前三个阶段的运作成功与否直接决定项目的成败，也就是说前三个阶段是软件项目过程中最重要的，需要我们足够重视并投入大量的精力。 认识误区：软件就是编程序，只要技术实力过硬，什么项目都不在话下。（不重视管理、调研设计） 正确认识：管理水平?分析设计水平?技术水平 阶段界定：正式签合同前，项目可行性分析 参与人员：销售人员、售前工程师、项目经理 参与人员工作能力要求：调研沟通能力、预算前瞻能力 该阶段输出：项目可研报告或立项报告。应涵盖的内容包括—需求方案、项目计划（资源、预算、进度）、经济与社会效益分析。 存在风险：为了拿单忽略以下问题—大的模块需求未了解清楚，客户存在需求的不确定。后果—项目拖期乃至失败。 阶段界定：正式签订合