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2015年我国商业银行创新战略研究 　　[摘要]：2015年，我国银行业经营形势复杂严峻，客户存款增速放缓，不良贷款逐级攀升，盈利能力日趋下滑。在这样的背景下，银行业进行了转型突围，商业银行纷纷围绕“认识新经济、适应新经济”的目标制定新的发展战略，以求在经济结构调整下坚持价值创造，严守风险底线。商业银行2015年采取的创新战略有互联网金融、资产管理和综合化经营等。 　　[关键词]：互联网金融 资产管理 综合化经营 　　针对商业银行近年来面临的新形势和新任务，国内商业银行纷纷积极布局，探索新型银行业金融机构发展方式。通过重大项目、体制机制建设、设立子公司等方式，在互联网金融、资产管理和综合化经营等方面展开战略调整。 　　一、互联网金融战略 　　（一）交通银行 　　交通银行于2015年8月将原电子银行部拆分为网络渠道部和互联网金融中心。网络渠道部仍设在总行机关，互联网金融中心被作为交通银行探索互联网金融的平台。战略上与母行错位互补，差异化竞争，服务母行服务不了、服务不好、服务不到的客户。创新上体现在不仅提供金融，还提供更广泛的非金融服务，嵌入更多场景；不仅整合小微客户，而且服务小型金融机构客户。服务上利用大数据，做技术输出方。组织上尝试事业部加子公司的多触角组织架构，包括市场化人才遴选、目标化考核、项目化管理等。 　　（二）浦发银行 　　浦发银行推出集团层面的互联网化重点项目“SHPD+”（浦银在线），以“一个平台、三种服务模式、三类客群”为建设思路。一个平台指“SHPD+”为浦发银行集团统一的互联网金融平台，能够一站式搜索和直达各子公司，轻松获取专业服务。集团客户共享、产品互通、系统互联。三种服务模式指场景触发业务、全程在线的客户服务体系和跨界合作为基础的互联网生态服务。三类客群指服务个人互联网生活，服务企业互联网制造和贸易，服务小型金融机构。为了推进“SHPD+”项目，浦发召开了品牌发布会，在全行层面建立了“SHPD+”项目组，组长由分管零售的副行长担任。由电子银行部牵头，建立了电子银行部与产品、客户部门的协同机制。由产品部门提供产品，电子银行部负责系统建设和运营，按照“零售客户-供应链金融公司客户-金融市场客户-金融同业-合作伙伴的客户”的顺序完成客户和业务的网络化导入。“SHPD+”项目的考核评价主要采用项目制。 　　（三）光大银行 　　光大银行由电子银行部牵头互联网金融和所有电子渠道，有三块主要职能：一是互联网金融板块，拳头产品是阳光银行；二是跨界整合，把客户的金融属性和生活属性结合，与电商合作共建电商平台，提高客户粘性；三是云缴费，做机构、个人和客户缴费的平台，充分获客，并与微信、支付宝合作。 　　二、资产管理战略 　　（一）交通银行 　　交通银行自2014年开始实行资产管理业务的事业部改革，将与理财业务有关的资源整合，强调业务集中化、管理归口化、人员专业化、招聘市场化。事业部共有70多人，成立了党组，有一定的人事权，可以在总行指导下任命处级干部。在分配上由总经理说的算，部门一把手分配副总的工资，而且没有最低限。改进了总分行间利润分配，总行的利润只核算自己经营的客户。 　　（二）浦发银行 　　浦发银行以“全市场、全币种”为口号打造资产管理的核心竞争力。在产品研发方面，从产品的币种、期限、投资标的等方面不断完善、丰富产品体系，在客户人群、期限品种、申赎方式等各方面都实现了全面覆盖。在风险管理方面，将资产管理业务纳入全行风险管理体系，制定合规、信用、市场及投资管理四位一体的风险管理框架。产品创新方面，浦发银行整合推出了“资管家”理财投资服务方案，以客户需求为导向，力求解决各阶段、各类型投融资需求，包括地方政府、国有企业、上市公司、金融同业及个人客户五大类资产类型。组织架构方面，董事会于2015年5月通过设立资产管理全资子公司的议案，各项准备工作尚在进行中。 　　（三）光大银行 　　光大银行正在申请设立资产管理公司，主要目的是打破刚兑、市场化运作和获取独立的法律主体地位。组织架构上，目前理财部有6个处40名员工，财务报表、财务账目、会计科目完全独立。业务体系上，光大理财资产目前50%以上是债券，非标债权占25-30%，资本市场业务资产占10%，剩下流动资产占10%。资产来源于分行或总对总推荐，所有非标项目必须有分行落地管理。风控体系上，信用风险纳入全行统一管理体系，投后管理落地到分行；市场风险制定了从投委会到部门层级的授权制度；流动性风险也纳入全行框架，计财和风险部负责监督；操作风险零容忍。操作系统上，现有的信用风险审批流程使用全行系统；理财产品发行有独立的理财登记注册系统，现在正在投资端建设一个投资管理系统。 　　三、综合化经营战略 　　（一）交通银行 　　交通银行目前拥有交