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输赢之崔龙六式 第一式 客户分析 资料 第二式 建立信任 信赖 第三式 挖掘需求 需求 第四式 呈现价值 价值 第五式 赢取承诺 价格 第六式 回收账款 体验 第一式 客户分析 销售拜访时应该围绕客户的需求，而不是资料。客户资料就好像鸡蛋壳一样包裹在需求外面，如不先剥除外壳，就不能深入挖掘客户需求。最了解客户资料的人一定式客户自己，向导认可我们的价值，愿意提供资料帮助我们，他们想火炬一样照亮周围的环境，让我们找到前进的方向。 第一式 客户分析 开始标志 锁定目标客户 结束标志 发现明显、近在眼前的并且有价值的销售机会 步骤 逐步发展和培植向导 事先全面、完整地收集四类客户资料 将选购相关的客户挑出来，从级别职能和选购角色进行组织结构分析 通过五个标准检验客户，判断是否存在明确、近在眼前和有价值的销售机会 发展向导 我们在开始销售前应该收集客户资料进行全面的客户分析，但是最了解客户资料的人一定是客户自己。我们把客户内部认可我们价值，愿意提供资料的人叫做向导，或者内线。向导想火炬一样照亮周围的环境，让我们找到前进的方向。 发展向导有个从低到高的过程。始终在客户内部培植，建立情报网络，将信息源源不断的输送过来，这样才做到了真正的知己知彼。 收集客户资料 客户资料 客户名称、业务、规模、性质 地址 邮编 网址 现有相关产品的使用情况：用途、品牌、数量、使用年限 组织构架 相关部门名称和人员构架 部门之间的配合和汇报 各个部门在选购中的作用 个人信息 姓名、地址、联系方式、经历、爱好、年龄、家庭、情况、子女、喜欢的运动 客户工作范围 性格特点 客户内部的人员关系 竞争信息 竞争对手在客户内的合作历史 竞争对手销售人员的姓名和销售特点 产品优势和劣势 组织结构分析（红黄蓝三纬度组织结构分析） 第一个纬度是客户的职能 黄色代表产品的最终使用部门 红色表示负责技术支持和服务的部门 蓝色表示财务部门 总结：不同职能的客户有不同的需求，进行组织结构分析的目的，就是为了找到不同客户的需求并采取不同的对策。 第二个纬度是客户的级别分析 客户可分为操作层、管理层、决策层 操作层——拥有对产品评价的最终发言权。他们的满意程度最终决定了我们客户内的占有份额。 管理层——是选购的中间层级，他们不能决策，却往往具有否决权。 决策层——是主要领导，他们负责制定战略，建立组织机构，优化运营流程。他们将决定？是否签署合同？ 第三个纬度是分析客户在选购中的角色 发起者——是在工作中遇到困难自然而然要想法设法去解决。他们无权做出选购决定，只能向上提出选购申请。 决策者—— 决定是否购买、何时购买、预算多少、最终选择哪个供应商。他们做出选购决定后，由设计者规划选购方案，并列出明确和详细的指标，往往是一个组。 评估者——主要负责比较潜在供应商的产品和方案，进行优劣判断，提交决策者做出最终购买决定。 使用者——主要是体验产品和服务。 判断销售机会 第一个问题——客户的预算是多少？ 第二个问题——选购的时间 第三个问题——要清楚客户要的是不是我们的优势产品。 第四个问题——要考虑是否值得投入这个项目，赢利、销售费用和成本、实施风险等 第五个问题——我们能赢吗？ 第二式 建立信任 “三板斧” 是套路单一、致命缺陷的下三烂打法。当销售人员掌握推进客户关系发展的规律，并学会与各种不同个性客户打交道的方法，洞悉客户资料，见招拆招，随需应变，就可以彻底破去“三板斧” 第二式 建立信任 开始标志 发现明显、近在眼前的并且有价值的销售机会 结束标志 与关键客户建立信赖关系 识别客户孔雀、考拉熊、猫头鹰、老虎和变色龙五种沟通风格 推进客户关系发展 步骤 认识：认识并取得好感 约会：激发客户兴趣，产生互动。 信赖：建立信赖，获得客户和承诺 同盟：建立同盟‘取得客户协助和配合 第三式 挖掘需求 客户需求分为表面需求喝深层需求，销售方法业务分为两种; 产品销售（即推销）和顾问式销售。客户遇到的问题和希望达到的目标式深层次的潜在需求，或者需求背后的需求，如果问题不严重或者不急迫，客户当然不愿意花钱。销售人员必须找到客户的燃眉之急，并按照客户的采购流程规划行动计划。 第三式 挖掘需求 开始标志 与关键客户建立信赖关系 结束标志 得到明确的客户需求 帮助发起者认识到潜在的问题及其严重性，使之提出采购申请 步骤 帮助决策者进行投入产出分析，促使客户确定采购计划 帮助设计者规划选购方案，将独特的产品特点融入采购方案中 得到完整的客户需求，包括目标愿望、问题挑战、解决方案、产品服务和选构指标 需求的树状结构