不是“去组织化”，而是“再组织化”.docVIP

不是“去组织化”，而是“再组织化” 　　变化无常，组织有常，无论到什么时候，人们都要结成社区（community），就像千百年来一样。 　　先从一个案例说起。 　　广州A公司：2005年12月成立于广州，主营业务是液晶电视主板的研发、生产和销售，在这个领域做到全球第二名，占全球液晶电视出货量的比例为13.08%，还有两块业务是交互智能平板和移动智能终端。 　　现在经营增长较快，2011年、2012年、2013年的营业收入分别约为11亿元、18亿元、32亿元，净利润约为5千万元、1亿元、1.6亿元，最近三年的复合增长率分别为67.72%和77.24%。公司员工1161人，技术人员占65%，30岁以下人员占74%。 　　该公司的核心能力在于“可视化的智能连接”。同时由于处在电子行业，行业性的应用升级与消费升级，变化很快，A公司希望在医疗、教育、人工智能和企业信息化等四个方向有所创新。 　　公司的主要创始人都是技术出身，但尽管如此，这家公司并没有患上“大树底下不长草”的毛病，而是相信机会要从员工中来，要让创业创新创富在组织内部发生。甚至，团队头人在创业之初就决意在几年之后让出股权，给年轻人留出空间，现在仅是第三大股东，只有约10%的股份。关于这家公司的管理，有两点值得关注： 　　倒三角的组织管理 　　“在互联网时代，一切回到人，给年轻人以机会和平台，才是真义所在”，这家公司的内部创新是这样做的，大体分成四个步骤： 　　――如果员工提出一个很好的点子，认为这个产品未来应该会有市场，公司就会提供一个标准的调研报告，让他据此调研，可以调动公司资源来做此事; 　　――公司战略规划部如果认为调研合理，就会为他和项目先成立一个事业部，确保让产品有一年的销售; 　　――当每个月的盈利都能保障的时候，就会为他成立一个子公司，公司规定，子公司团队要先持20%的股份; 　　――团队如果连续三年都能保持盈利的话，团队将占60%股份，公司只占40%。现在这样孵化出来的子公司有十余个，还有一些正在孵化中。 　　全心全意做好员工服务 　　关于怎么用人？公司高管认为，在严把入门关的基础上，很难用一个什么标准去考这个人效率是高还是低，唯一能做的事就是把那些会降低效率的问题给消除掉，然后自然而然的，按道理说，大家的效率就能高起来。当时公司高管分析说以后对个人影响最大的就是父母的身体健康、子女教育这些东西。所以从成立公司开始，这家公司就慢慢想办法着手解决这些问题。 　　例如，员工父母每年都会过来体检、旅游，公司会在广州找最好的医院，然后做非常全面的体检;如果员工父母有病的话，我们会找广州的医院去治疗，没有什么问题的话就带他们出去旅游，基本上员工父母身体的状况都能得到控制。父母就是查出来有问题，住院的时候子女跟着送去医院，出院的时候去接就好了，剩下的东西他们都不用管。 　　再如，当早期员工陆续有了小孩以后，子女教育成了困扰员工的一件麻烦事儿，公司便下决心开始自己建立幼儿园，现在已办了三家，是广州最高端的幼儿园，希望所有员工的小孩从最开始都接受一流的教育。 　　你想想这是什么感觉？从管理的角度，广州A公司对它员工的关照，圈住了这个行业的“金头脑”，使他们更乐意留在公司，持续推动公司战略走出一个大模样。 　　企业管理绝不是“失控” 　　或许只有很少几代人能够有幸经历“时代的变换”，我们所处的商业环境从稳态经济、工业时代，切换到动态经济、互联网时代。许多逻辑要暂时倒过来，在工业时代，更多的是“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，但现在则更需要“愿景驱动人才，人才驱动战略”。 　　2014年，许多企业不约而同地想到了同样的办法。海尔提出了“企业平台化，员工创客化”“人人都是CEO”，万科启动了“事业合伙人”改造，所谓“经理人时代已死，合伙人时代诞生”。 　　但这家公司的难能可贵之处在于，它懂得一放必有一收，收放之间的分寸感最为重要。在新时代面前，许多概念来得并不准确，不是“去组织化”，而是“再组织化”。因为人与人之间有分必有合。如果你想实现“自由人的自由联合”，放而不乱，那就要想办法建成一个守望相助、慰藉心灵的人情原乡。 　　这几年，凯文?凯利先生的《失控》一书很热，然后很多人说，企业管理要学会“失控”。但实际上，说“失控”其实并不准确。更恰当的提法或许是“混序”。 　　凯文?凯利后来也修正了自己的说法：“失控虽是事物起始的最佳模式，但无法仅依靠去中心化的失控模式获得完美的工作结果，最终人们希望添加领导力和控制的元素――所以我调整原先的说法，做新的补充说明，我把它称之为‘混合控制’（co-control）。” 　　VISA创始人迪伊?霍克的提法更值得欣赏，混序（chaord），在混乱（chaos）与秩序（orde