像ZARA一样卖女鞋.docVIP

像ZARA一样卖女鞋 　　里水是广东佛山市东北边的一个中心镇，以制造业为主，镇上分布着3万多家大大小小的制鞋、金属加工、家具等工厂。鞋业电商柯玛妮克的总部设立在里水镇的一个社区商业广场内，虽然它的周围都是烧烤店、快餐品牌和住宅区，但创始人林双德说这里是设立柯玛妮克的理想地理位置―从这里往返广州和佛山两地的制鞋工厂通常只需一个小时。 　　在过去的4年内，这个依托天猫、京东等电商平台的鞋类淘品牌保持着平均200%的销售增长率，同时也是2013年和2014年天猫平台上的互联网女鞋品牌销售第一名。和大部分“低价走量”定位的淘品牌采取战略不同，这家运营自有品牌的电商的产品销售价格在400元到2000元。 　　创始人林双德认为公司的核心竞争力在于供应链的速度和响应能力。“柯玛妮克的新品上线周期是半个月。线下自有品牌基本上一年只能周转一次，我们可以做十几次周转。” 　　将供应商列入自有品牌的内部管理中，这种垂直整合的组织结构，让柯玛妮克能够对新的潮流做出快速反应。在它的官网上，同时保持了1400款的在线销售款式，一周两次的新款上线频率几乎接近ZARA等快时尚品牌店的更新频率。 　　这种少量多款的ZARA模式，传统鞋类企业向来不敢贸然复制―一个致命的难点在于，新品的库存并不好预估。在传统的渠道模式下，经销商会根据历年销售情况进行采购，像耐克和阿迪达斯这类自有品牌，往往需要提前半年召开订货会。 　　林双德希望柯玛妮克成为一家更偏向技术驱动的零售公司，从最终用户开始分析供应链的各环节组合。这种高度集中的一体化管理，当品类快速扩充时，比如统一采购原料，可以让原材料成本节省20%至30%，也保证了品牌对鞋子质量的管控。 　　2010年，林双德决定在淘宝商城创立一家互联网女鞋品牌，此前他毫无互联网行业经验。他在广州步行天地批发市场拥有两个店铺，经营着一家名叫“三丰”的饰扣公司，为制鞋工厂提供鞋扣等配饰原料。 　　鞋饰行业长期以来都以工厂或小作坊的方式运营，依赖人脉和回扣构建商业网络，刚刚20岁出头的林双德开始用技术管理公司。他是业内最早使用金蝶系统管理供应链的人，跟单信息则用另一套软件管理，那个时期鞋饰公司通常保持一个季度推出100款产品，而三丰依靠信息化数据，每季度可以提供两三千款产品。 　　鞋饰生意为林双德带来一年一亿多元的营收，在2010年之前，三丰的分公司扩张到了温州，同时在全国搭建了数十家代理商，市场份额一度达到了这个行业的10%。“这样的日子很稳定，但是当时头脑中有一个疑问，我问自己会不会被这种短暂的成功毁掉一生。”林双德表示。 　　这个疑问，一方面来自只有10亿元规模的鞋饰市场已经呈现出增长放缓的趋势。与此同时，代表新兴行业的互联网电商正处于一个蓬勃发展的时期。 　　这一年年底，林双德从媒体上看到了大量关于电商行业的报道，大体上来看，他判断在互联网上卖鞋会是一个好方向。抱着投石问路的心态，他和双胞胎弟弟在淘宝商城上注册了一个女鞋品牌商店，同时在环市西路上的富力鞋城12楼，林双德又租了两间不到10平方米的办公室，然后在网络上招聘了几名美工。 　　一支四五人的团队在半个月内组建起来，林双德认为柯玛妮克的发展重点在后端供应链上，而前端运营仅交由一名职业经理人负责。 　　这种运营方式很快遇到了问题。5个月之后，林双德发现柯玛妮克的账面上亏损了四五百万元，负责前端运营的职业经理人向他解释，他们签了一份3000万元的淘宝商城在线点击广告合同，“当时整个圈子都有一个思维叫‘先亏损跑赢市场’，前期亏钱是对的，先把店铺做热了再赚钱。” 　　这种“贴钱抢市场”的互联网思路，也是电商抢占早期市场份额惯用的方式。但对于鞋类这样的垂直品类来说，那些砸大量广告换来的用户往往重复购买率很低，这意味着商家需要不断花钱做广告和促销。 　　之后亏损不断扩大，即便持续投入广告，到了后期，柯玛妮克的用户数依旧不够多。 　　到了2011年4月，林双德解散了这支团队。亲自管理柯玛妮克后的第一件事，他去了广州三元里的“淘宝大学”。此时阿里巴巴正在积极带动线下的中小企业转型，他们在全国各地召开培训会，向那些来自传统零售行业的中小商家讲课，提供电商客服、品牌定位、店铺营销活动和成本控制等课程。 　　从淘宝大学培训回来之后，林双德开始公司化运营柯玛妮克。他们搬进了一栋更大的民房，招聘了接近70名员工，分出了客服、产品、营销、财务和视觉5个部门，公司内部开始负责7成以上产品的设计，慢慢减少对工厂的开发依赖。“当时淘品牌竞争靠‘爆款’，而大多数爆款能成功都是因为产品本身不错，如果产品错了，投再多广告都起不来。”林双德认为柯玛妮克的成本应该更多投入到研发，而不是之前的在线点击广告。 　　林双德对柯玛妮克的另一个改变就是抛弃低价路线，他将产品分为159元