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加强内部控制 构建业财融合新体系 　　摘要：随着电网公司“三集五大”体系全面建设铺开，供电公司发展模式发生深刻变化，对财务与业务的管理对接提出了更高要求。本文通过深入分析供电公司业财融合工作难点，提出了业务与财务在目标、人才、流程、制度、系统等五方面的业财融合实施策略。 　　关键词：内部控制 业财融合 新体系 　　内部控制建设是一项复杂的系统工程，涉及企业生产经营的方方面面，为更有效地推进内控建设，企业内部控制建设可以从财务控制、业务控制和业财融合三个方面着手，以取得事半功倍的效果。财务控制主要通过会计核算、核算流程规范、财务分析、资金管理、预算管理、投资规划等手段保障企业财务报告可靠、资产安全。业务控制主要是以企业实际从事的营销、电价管理、基建技改工程管理等作为控制点，对企业的购电、电网运维、售电、合同管理等活动进行控制，以促进企业经营行为合法合规、授权合理、业务流程顺畅、运转具有效益和效率。业财融合通过制度、流程、资源等多方面的整合，实现企业扁平化管理，提高企业经营管理的效率和效果，适应“三集五大”新模式下企业运行的要求。 　　一、业财融合的现状分析 　　（一）业务、财务工作目标不一致、关注点不同 　　业务部门着重关注业务量指标的完成（如工程资金完成数、客户数、电量数），不会过于关注业务指标背后将发生的投资成本、工程成本、电网检修运维成本、营销成本等成本。财务部作为价值管理部门，更注重提升预算使用效率和效益。业务重“开源增量”与财务重“节流增值”的工作目标差异明显。另一方面，业务部门因为关注指标达成管理，可能为了达成目标会倾向于“虚”的做法。而财务部作为风险管控部门，注重降低风险，更倾向于“实”的成效，虚实之间难以实现完全的平衡。 　　（二）业务、财务数据标准不统一，融合工作缺少共同语言 　　目前在供电公司的运营数据上，业务、财务均各自存在多种口径，而在业财对接口径上，业财、省市、地市间有时缺乏统一规范。业务部门对财务部提供的财务辅助支撑结论及数据认可度不高，对财务人员参与到业务的工作不理解。 　　（三）业财融合系统有效支撑能力不足，业务数据和财务数据未有效衔接 　　目前供电公司业务系统繁多，系统设计的思路均以满足本部门管理需求为主，部分业务数据不能通过系统自动生成财务数据，财务数据也不能追溯到业务数据，信息孤岛现象较严重，难以形成事前预算、事中控制、事后分析的财务管理体系。另外，财务部门多处于系统信息运用末端，缺乏对前端数据的审核控制权，给财务核算带来一定风险隐患。 　　（四）绩效考核不到位，业务部门参与业财融合积极性不高 　　一是部分业财联动项目主要是由财务部牵头发起，最终成果也主要直接体现在促进财务管理价值提升方面，对业务部门的直接促进作用和工作成效体现不明显，一定程度上导致业务部门参与联动的积极性受挫。二是将价值管理与业务管理工作相融合的模式将直接增加业务部门的工作量，原来只需要沿用前期可借鉴的方式和方法，利用惯性思维完成工作，而价值管理需要更全面的评估，可能会暴露业务管理的不足。例如项目储备库以及项目预算管理控制体系的建立、推行可能会暴露出某些业务管理的弊端。因此业务部门对财务部门的渗透存在一定的抵触。 　　（五）财务管控能力不足，财务部门参与业财融合手段需要不断创新 　　一方面财务人员知识结构单一，融合深度有待拓展。目前财务人员的知识结构较单一，大部分财务人员属于仅以记账、核对等传统工作为主的“核算型”会计，对前端业务缺乏深入了解，既无精力也无能力参与到业财融合的工作中。由于参与业务前端管理力度不足，财务人员进行价值经营管理的能力需要进一步提升。另一方面，在业财融合过程中，财务后知后觉，介入时间点晚。目前，供电公司对于工程的上线立项、可研、审批等，财务部都是事后参与，由于没有参与方案设计，没有事前对方案进行效益计算、分析，很难在决策会上做出价值甄别。 　　二、业财融合实施策略 　　针对业财融合过程中的制约和不足，我们认为需要在目标、人才、流程、制度、系统五个方面进行业财深度融合。 　　（一）“平衡兼顾”的目标融合 　　深化绩效考核制度变革，将业务指标与财务指标进行全面融合。业务指标不应成为衡量企业运营绩效的唯一标准，反过来，财务效益也不应是衡量企业运营绩效的唯一标准，两者不应完全对立，应该融合渗透，关键业务指标的确立及完成必须考虑综合效益，最终形成财务绩效考核中有业务指标，业务绩效考核中有财务指标的考核体系。例如，工程资金完成数量的业务指标，避免以往为了完成业务指标不计效益的重复建设，可以在保证提升电网运行效率的同时考虑资源投入的效率，在业绩考核上可引导业务部门平衡兼顾业务指标与效益指标的达成。 　　（二）“会计转型”的人才融合 　　财务专业人员要向业务部门渗透，