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国美在线如何从第十挤进了前五？ 　　在家电3C网购领域，京东是国美在线无法回避的竞争对手，存在直接的市场竞争。虽然跟它有不小差距，既然绕不过去，不如直接挑战。 　　对比2014和2013相关机构发布的国内B2C电商行业数据，会发现在排名前10的电商平台里，有一家公司格外引人注目，那就是国美在线――市场排名从第十名一下挤进了前五，成为仅次于天猫、京东、苏宁、唯品会之后的第五大电商平台。 　　笔者认为，国美在线整个2014年的快速发展主要是在策略上打了一副好牌。 　　国美在线干了什么？ 　　找准并死咬竞争对手 　　在家电3C网购领域，京东是国美在线无法回避的竞争对手，两者靠家电3C起家，用户都以男性为主，存在直接的市场竞争。虽然跟它有不小差距，既然绕不过去，不如直接挑战。 　　因此，国美在线定的策略是在所有指标上对照京东，内部追赶并超越，外部宣传处处紧跟，在整个电商行业，尤其是家电3C网购领域形成和京东针锋相对的局面。 　　用优势PK对手短板 　　国美28年在家电领域的精耕细作，在供应链上拥有足够资源，跟很多厂家都有深度合作协议，可以拿到最低的供应价。像海尔2014年跟国美集团的协议是30亿，格力空调线上直供的一家就是国美。国美所有的采购价基本比京东低5%，物流成本低3%。 　　在售后服务方面，“30天价格保护、30天无理由退货，180天换货”和京东标准一样，覆盖范围更广，更推出家电回收、上门维修、家电延保等一条龙特有的服务。 　　灵活的营销定价策略 　　国美线上线下采取的是较为灵活的定价策略，二者并不是完全融合，而是配合优势互补的关系，这跟苏宁强调线上线下同价不一样。 　　线上线下消费群体、消费需求，包括各个地区都存在很大差异，如果强制性同价，不是造成线上价格没有竞争力，就会导致线下亏损。 　　在营销模式上，线上线下营销也不一样，线上紧跟时下热门元素，更加年轻时尚、娱乐，而线下则更加沉稳务实，注重技术和服务。而驱动营销方向的主要还是消费者的需求，不是用内部行政命令来统一步调。 　　敢打狠打价格战 　　价格战是电商平台早期占领市场的重要手段，不会打价格战的电商不是好电商。双11的本质就是一场针对传统零售业的价格战。任何一场促销节日，价格都绝对是最主要的杠杆工具，追求低价高质，这是人性之使然，没有哪个消费者不愿意花最少的钱买到最好的产品。如果哪一天双11不是强调低价，那这个节日估计也就不存在了。 　　国美在线在供应链的优势也让其敢于推出“比价京东贵就赔300”的底气，在京东6?18店庆期间国美在线历史最低价商品比例远远超过京东。 　　极致的用户体验 　　家电3C产品的痛点主要是物流配送、安装及售后服务。极速的物流体验一直是京东最大的优势之一，国美在线在物流配送方面也推出了即时达和一日三送的战略紧盯京东。 　　在售后及安装方面，国美在线将用户体验细分到了23个大环节63个细节，各项数据2014年基本已经达到行业一流水平。国美还推出了“30天价格保护、30天无理由退货、180天只换不修”售后政策。 　　国美在线还需要做什么？ 　　国美在线的目标是的在2015、2016年进军前3，和天猫、京东并列。要实现这一目标，国美在线还有很艰难的路要走。 　　明确营销定位 　　国美在线仍需找准自己的营销定位，在这一点上京东做得非常到位。京东在消费者的消费心智里一直的印象就是物流速度快。而在2014年，其围绕阿里的软肋增加了两个差异化定位，“正品、低价”，营销的导向性非常强，几乎所有的营销广告都围绕这一定位去传播。 　　国美在定位上既然要做网购家电之王，就要学会做加减法，在家电3C领域要做加法，至少要在商品采购能力、家电品类丰富程度、价格竞争力、物流服务等都要做到行业第一，营销上也要能配合这一定位做足做够。 　　而对于对自身做不强的品类，比如服饰百货之类则做减法，减少自营比例，更多地交给平台来做。在此基础上，选择别人做得不是很强的，尚有机会的领域如文化艺术品、黄金汽车等进行拓展。 　　价格战常态化 　　价格战是一场用时间换市场份额的游戏。要打价格战，就要做好长期低于竞争对手的准备，至少价格不能高于竞争对手。 　　对于处于排名落后的国美在线来说，当务之急是占领更多的市场份额。价格战要持续不断地打，打一次没有意义，就像往海里扔一块石头，根本无法掀起层层涟漪。要主动掀起价格战，制造声势，用价格战去打出自己的市场地位。 　　电商服务化 　　电商行业的发展，可以分为两个阶段：一个是电商渠道化，一个是电商服务化。 　　电商渠道化主要表现在用价格和效率去冲击传统行业，以更低的价格、更高的效率去解决渠道和商品流通问题，这一阶段以阿里京东的上市作为第一阶段结束的基本标志。 　　电商渠道化面临的天花