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第十四章 国际管理：响应全球环境 01 学习目的和范例 学完本章后，你应当能够： 11阐明以全球观点看待管理的重要性。 21描述民族狭隘主义产生的问题。 31比较多国公司和跨国公司。 41解释许多国家成为区域性贸易联盟一员的原因。 51描述组织走向国际化的主要阶段。 61列出民族文化的4个维度。 71根据4个维度描绘美国文化。 范 例 通用电气公司(General Electric,GE)是位居菲利普公司(Philips)之后的世界第二大灯泡生产商。如果你曾认为灯泡不是一宗大生意，那么现在你就得重新考虑一下了。仅在美国，通用电气公司照明部就雇佣了18 000人，其每年的销售额超过20亿美元。即使如此，GE仍不能成为世界第一，因为该公司在欧洲力量单薄，只拥有可怜的2%的市场份额。因此在1990年1月，GE购买了坦格斯拉姆公司(Tungsram Co.)的控股权，这是一家日益衰退的匈牙利国有灯泡制造商。GE的战略很明显，它需要向欧洲市场迈出最大的一步，它还想在新生的东欧市场插足，所以它买下了坦格斯拉姆公司，作为其竞争欧洲的跳板。 GE从这项投资中获得了什么呢?一家拥有12个工厂的公司；不足7%的西欧市场份额；一支低成本但却是低效率的工作队伍；一个照明行业中低增长、低边际利润的灯泡产品系列。 在这种困境下，GE派乔治·F·瓦尔加斯(George F.Vargas)到匈牙利主持坦格斯拉姆公司的工作。瓦尔加斯出生在匈牙利，1956年移居美国。作为GE有28年资历的经验丰富的老手，他因担任坦格斯拉姆公司的首席执行官而中断了他在美国的工作。不像他在GE照明部的同事，瓦尔加斯必须考虑下述的问题。 ●坦格斯拉姆公司的管理者和雇员几乎或根本不懂现代管理技术和市场竞争。例如，该公司一些工厂的工人，将石头装在灯泡箱中，以便他们能够从所发运的超产部分中获得奖金，而管理当局也鼓励工人这样干，因为他们的奖金也是按发运的重要计算的。 ●该公司的雇员对最基本的利润概念非常陌生。例如：当在美国培训过的瓦尔加斯部门主管向坦格斯拉姆公司的管理人员讲授密切跟踪库存及应收帐款对利润的重要性时，一位匈牙利工程师却问：“什么是利润?”。 ●尽管该公司的人员工资约为GE在美国本土所支付工资的1/7，匈牙利公司的冗员还是太多。专家认为坦格斯拉姆公司需要解雇半数以上的工人，这样才能变得有竞争力。在西方，问题的解决方法是很简单的：裁员，但是匈牙利人对失业的深切恐惧要求GE采取缓和的方法。在第一年，通过正常的自然减员和提早退休，坦格斯拉姆公司仅裁去了该公司11%的人员。 坦格斯拉姆公司的例子表明了新的全球商业环境。对于今天的管理者来说，这是一场全新的竞赛。随着世界市场的形成，国界正失去意义，组织增长及扩展有潜力变得几乎毫无限制。然而，新的竞争者却可能在任一时刻，从任何地方突然出现。那些不能密切监视全球环境的变化，或对这些变化反应迟钝的管理者，可能会发现他们组织的生存正在遇到危机。 管理学 02 II篇 定义管理者的领域 02 4章 国际管理：响应全球环境 02 谁是所有者 掌握全球环境变化特征的一个方法，就是考查一下某熟悉的公司的所有权最初归属哪一个国家。看看下面列出的公司，你认为哪些是归美国人所有的?对于剩下的公司，请记下你认为其主要所有者的所在国。 11美国制罐公司(American Can Co.)，主要经营包装。 21CBS唱片公司(CBS Records)，主要经营唱片和录像。 31杜邦公司(DuPont)，主要经营化学制品。 41菲尔曼基金(Firemans Fund)，主要经营保险。 51菲尔斯通轮胎橡胶公司(Firestone Tire Rubber)，主要经营轮胎。 61贾格尔公司(Jaguar)，主要经营汽车。 71迈尔斯制药公司(Miles Laboratories)，主要经营制药。 81皮尔斯伯里公司(Pillsbury)，主要经营食品加工。 91西格拉姆公司(Seagram)，主要经营饮料与酒类。 101美国硼砂和化学公司(U.S. Borax and Chemical)，主要经营采矿。 顺便说一句，以上所列的公司中，美国人拥有的公司仅仅是杜邦和贾格尔公司。你没想到吧!你注意到许多在美国经营的“名义”上的美国公司，其实是外国所有的吗? 为了进一步说明当今企业的国际化情况，让我们看一直表4—1，这里列出的是部分“美国”公司，这些公司的一半或一半以上的收入，都来自于国外的经营。 表4—1 50%或更多的收入来自于非美国业务的部分公司 公 司 非美国收入占全部收入的百分比(%) 埃克森公司 7519 吉利司公司 6811 美孚石油公司