7库存系统规划.pptVIP

非即时补充的经济批量模型 非即时补充的经济批量模型 节日采购 7.3不确定条件下的库存水平的确定 需求不确定性 7.3不确定条件下的库存水平的确定 提前期的不确定性 送货周期在稳定值附近上下波动 7.3不确定条件下的库存水平的确定 不确定条件下的安全库存（需求量和订货提前期都不确定） 连续检查库存控制程序 2.基于补货水平的订货点策略 随时检查库存，当发现降低到订货点时, 开始订货，订货后最大库存不变(S)，S-Imin（Imin发出订单时的库存量） 配送中心 送货/退货 POS数据 采购订单 供应商 配送文字 （周期盘点） 固定周期配送 每天滚动配送 商店 （周期盘点） 总部 连续补货 又称自动补货模式，是利用即时准确的销售时点信息确定已销售的商品数量，根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序，确定发货补充数量和配送时间的一种计划方法 所有的参与方使用一个通用的编码系统来识别产品、服务和位置 7.7 库存管理的改善 ABC管理 库存管理ABC分析法的第一步是在能够获得有关数据的条件下，根据销售额或对公司利润的贡献将产品进行排序。然后，检查高需求量物品与低需求量物品之间的区别，这一区别决定了物品应该如何进行管理。 采用库存控制策略，对于A类产品，进行每天检查或是连续检查库存情况比较合适。B类产品可以每周进行库存检查，而C类产品的检查周期则可以是1个月甚至更长时间。 7.7 库存管理的改善 SKU管理 SKU（Stock Keeping Unit，最小存货单位）管理为库存控制的最小可用单位，例如，纺织品中一个SKU通常表示规格、颜色、款式。当然，单品与传统意义上“品种”的概念是不同的，用单品这一概念可以区分不同商品的不同属性，从而为商品采购、销售、物流管理、财务管理以及POS系统与MIS系统的开发提供极大的便利。 采用SKU管理方法，分别从颜色、规格、款式等方面对纺织品进行细致的分析，分别制定不同的库存管理策略。 案 例 分 析 DRP的应用 MMH在美国有3个配送中心，在加拿大魁北克省的制造工厂有1个中央供给设施。这里介绍其配送资源计划（DRP）系统在为期8周的时间内是如何发挥作用的。 波士顿配送中心拥有的安全储备水平定为55个单位的小器具。当储备下降到该水平以下时，配送中心就会发出订单，补给500个以上的小器具。从中央供给设施地装运到波士顿配送中心的前置时间是2周。 经波士顿配送中心的DRP显示，有8周的需求预测数，称做总需求数。一开始的现有存货剩余数为352个小器具，配送中心预测在第5周内将只有42个小器具（现有存货122个小器具减去总需求数中的80个小器具）。这将低于安全储备水平，于是，DRP在3周内（第5周减去前置时间2周）启动已计划订货数为500个小器具。如已预测的那样，备货一到，该配送中心又恢复到安全作业水平。 小器具在芝加哥属于高销量货品，所以，芝加哥配送中心的总需求比波士顿配送中心高。因而一次订货的小器具更多。 芝加哥配送中心的DRP显示，已经有800个小器具在运输途中（已定期接受数），并且应该在1周内抵达。如期抵达后，在第6周再安排接下来的800个小器具的订货，以处理在第8周内即将到来的低于安全储备的情况。 凭借经验，圣地亚哥配送中心将其安全储备表示为安全时间2周。 经检查DRP显示，圣地亚哥配送中心了解到，如果不进行补给，第5周内将剩余30个小器具（60减30），第6周内将剩余5个小器具（30减25），在第7周内现有存货余数将为－10（5减15）。于是，圣地亚哥配送中心在第3周（第7周减安全时间之间，再减前置时间2周，总计4周）启动已计划订货数，即150个小器具。 中央供给设施的总需求数是由各配送中心促成的。波士顿和圣地亚哥配送中心在第3周生成总计为650个小器具的需求，而芝加哥配送中心则在第6周生成800个小器具的需求。中央供给设施发现，在第6周内现有存货余额将是负值。于是，它在第3周启动一项订货量为2?200个小器具的主计划，以弥补短缺。 复 习 思 考 题 1．库存存在的原因有哪些？ 2．库存管理的目标是什么？ 3．强生公司生产和销售全系列的工业空调产品，产品通过独立的分销商在全国进行销售。公司从一家制造商处采购用于空调产品的继电器。每次大约订购300箱，每箱24个单位，一年订购54次，年采购量大约16 000箱。采购价格为8美元，订货成本为每份10美元，库存持有成本为25%。继电器每箱的重量为25磅；强生公司支付运输成本。当运输量低于15 000磅时，每100磅的运输费率为4美元；当运输量在15 000磅和39 000磅之间时，每100磅的运输费率为3.9美元；当运输量大于39 000磅时，每100磅的运输