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子分公司在深化改革中应思考的问题 　　杭州公司自2009年至今，公司领导班子团结率领全体员工转变观念、开拓进取，用五年的时间，不断完善和加强公司系统管理，提升项目管理水平，基本消灭了亏损项目，实现了公司扭亏解困，2014年初成功地被评为中国中铁“扭亏解困十佳”企业，公司步入了健康发展的轨道。然而杭州公司与中铁系统先进三级企业相比，仍存在一定的差距。例如，公司整体管理水平、项目精细化管理除、项目成本管控、员工待遇分配与激励机制、团队整体合力、协作队伍管理等诸多方面还存在与企业发展要求不相适应的问题。 　　如何统一思想，加大管理力度，凝聚队伍士气，打造团队精神，增进企业活力和凝聚力，是摆在公司领导和员工面前的重要课题。 　　当前，正面临深化改革的新形势，杭州公司只有把增强“活力”和提升“效益”作为企业改革创新的根本出发点，紧紧围绕增强“活力”和提升“效益”做文章，才能更好地适应企业改革创新的步伐。我们认为应该从以下几方面狠下功夫： 　　一是公司在经营战略定位上要做到审时度势。知己知彼，量力而行。由于公司存在自身管理基础薄弱，人员年轻，缺乏历史积累，缺乏企业文化积淀等特点，以至于还不能完全融入中铁品牌的步伐，又不可能复制其他子分公司成长模式，只有靠改革创新才能使公司走上基业长青之路。因此，必须在提升项目管理水平上下功夫，在经营上守住市政项目，以华东地区地铁、市政工程为依托从而站稳脚跟，干一个项目，交一帮朋友，建一份市场，在公路和其他项目捕捉商机，显示灵活性，有利则动，无利则待，量力而行，把握自身定位，实现自我发展。 　　二是在项目管理上进行深刻反思和探索总结。针对新上项目，可以推广并试行项目经理竞聘上岗的思路，除对项目经理的工作业绩、工作能力作为参考外，主要针对项目经理和项目班子通过对项目内外环境分析、利弊权衡把控、责任成本测算、项目总体策划运作的认识理解，公司以此作为选用项目经理的先决条件，同时把项目出现各类风险后是否具备抗风险的能力等各项指标作为考核考察选用项目经理人选的依据。项目经理和项目领导班子必须无条件确保工程安全质量、责任成本计划、兑现项目履约。还可以推广试行项目经理和项目领导班子向公司签订项目承包责任承诺协议，公司按承包协议收取项目合理上交管理费用，公司全程参与并考核项目整个运作过程无安全质量和亏损风险，且项目履约和业主信誉评价良好的前提下，公司按与项目签订协议兑现项目经理和领导班子考核奖励指标，项目部按不同管理层岗位人员进行再分配奖励，以此来确保提高全体员工收入水平。 　　三是在资源配置上和管理模式上要更具合理性和可操作性。我们要正确理解现代企业管理模式，正确理解并掌控运用项目有效资源和内外部资源，对有效资源的管控要成为一种公司的行为，从而形成一种制度。选用工序协作队伍向来是一个敏感的话题。公司可以适当给予项目一定的灵活政策，即项目合同管理领导小组可以决定协作队伍的招聘和选用，在选用协作队伍时项目部务必慎重，严格把关，前提是选用协作队伍必须接受项目部和公司测算后的合理单价，实现招聘协作队伍透明化。可以招聘不同岗位的社会人力资源，依靠社会人力资源来解决和弥补公司人力资源不足的缺陷。例如，隧道开挖、二衬、出渣乃至管道、机修、搅拌站等单工序和后勤管服班组均可采取合理的市场单价和综合项目因素实际测算的工费承包形式，要灌输项目获得利润的同时也要让协作队伍和承包班组获利的理念，只有各个生产单元实现互利共赢才能为企业获取利益最大化。 　　四是在待遇分配机制上既具有灵活性又不撞红线。项目部作为与公司签订责任承包的主体，公司对项目在分配激励机制上给予一定的灵活政策，项目部门和辅助班组可以由项目自主调剂和安排合理人员，可以探索实施定工作任务量、定工作任务报酬的“双定”考核机制，达到精减人员从而提高工效和收入的目的。项目部在保证完成公司下达责任成本上交指标基础上，项目部可以提出合理分配意见，公司审核批复后项目可自行分配。前提是不违背法律和企业相关规章制度，体现不违反原则，又不撞红线。既严格遵守了国家和企业财经管理制度，同时又灵活有效运用了薪酬激励机制，激发了员工积极性、创造性，增强了企业活力。 　　五是在人才培养使用上创造条件搭建平台。企业要在发掘人才、搭建平台、提供舞台上下功夫，把贯穿“待遇留人、情感留人、环境留人、事业留人”的理念相辅相成。企业要用自己想干事能干事的人，用自身有潜能的人，公司要加大力度创新对经营管理、专业技术和优秀技能队伍的人才培养机制，真正从待遇分配、人文关怀、环境条件、事业成长等方面为员工中优秀人才的脱颖而出倾心搭建平台和舞台。不断完善“公开、公平、竞争、择优”的用人机制，按照德才兼备、以德为先的标准，极力营造“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位，不干事的人有压力”的用人机