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人力资源发挥作用的组织基础 陈建刚 组织理论重点 什么是组织 组织结构 组织层次 组织原则 指挥链与指挥统一 组织内外部要素 组织理论重点 一、组织内外部环境 1、组织中的内部环境 2、组织面对的外部环境 二、组织结构 1、什么是组织 2、组织结构要素 三、常见组织结构形式 一、组织内外部环境（1）组织内部环境 （2）组织外部环境 二、组织结构分析 （一）组织 1、什么是组织？ 组织的定义 见教材P48 管理存在于组织之中 组织是管理的载体 （二）组织结构六要素 工作专门化 部门化 指挥链 管理幅度与管理层次 集权与分权 正规化 组织理论从实践的概括 问题：全能医生是否可行？ 案例：张院长是从乡卫生院调到地区中心医院的院长。到职三个月后，经过详细调查研究，一天，他把人事科长叫来，对人事科长说：“咱们医院医生人手少，请你制定个培训方案，把医生培养成全能医生，并对其实行优厚待遇。方案拿出来后，我在全院职工大会上宣布。” 问题：张院长的想法是否可行？请陈述理由 问题的答案：工作专门化 1、通常的解答 张院长想法，同“工作专门化”原则有矛盾 工作专门化（分工），是指组织中的任务被划分为各项专门工作，各个员工都从事某一部分的活动而不是全部活动。 工作专门化可以提高组织效绩。 2、矛盾 工作专门化也会“物极必反”，过分的专门化，会带来人员的厌倦、疲劳、压力、高离职。 第二个问题：上级可以指挥下级的下级吗？ 案例： 马驰是某部的一位司长，其管理的下属非常多，有5个副司长，15个处长，28个副处长，70多个科长和副科长，如果要再上科员，那就更多了。马司长喜欢经常深入基层，到各处和各科走走看看，并随时就科长们的工作下达任务，发表指示；科长有问题也喜欢经常向马司长请示汇报。 上级可以指挥下级的下级吗？ 　　　因此，马司长深受群众欢迎。最近，上级就准备提拔马司长为副部长征求意见，在征求科级干部以下的群众意见时，几乎获得群众的全票；但在征求处以上干部的投票中，马司长的得票却不高。 问题：马司长深入基层不对吗？为什么处以上的干部投赞成票的不高？ 第二个问题的答案：指挥链、指挥统一 马司长的做法，叫“越级指挥”（见“组织的层次”）不符合组织指挥统一的原则；或者用更理论的说法：马司长的这种做法，不符合指挥链的完整统一的要求。 金字塔型组织结构 组织的层次 指挥链　指挥统一 指挥链：从组织高层延伸到基层这样一条持续的职权线。（“组织的层次”） 指挥链界定：“谁向谁下达任务”，“我遇到问题时向谁请示”，“我对谁负责”，等问题。 指挥链　指挥统一 越级指挥后果：越级指挥虽然会被积极执行，但是，却会给组织运作带来负面影响，会导致中层管理者犹豫不决和增大依赖性，抑制了他们的积极性和创造性。 指挥链　指挥统一 越级指挥的特例：当为了纠正某个错误，或及时停止某项作业，上级是有权越级指挥的。 管理实践中，要求“逐级审批，逐级签字”，就是防止“越级指挥”。 第三个问题：多头领导，是否可行？ 案例：李四与王五从小到大学再到同一省级机关，他俩的关系非常好。李四任综合处处长，王五任计划处处长。由于工作职能有交叉，李四经常向综合处的科员下任务，而王五也经常向计划处的科员发指示，见后页图示。两个处由于领导关系好，同志之间也比较融洽。 问题：李四和王五的做法有无不妥？ 指挥链和指挥统一的原则 李四与王五的做法，属于“交叉领导”，“多头指挥”，仍是违背指挥链完整（指挥统一）的原则。 一个下属同时接受两个上级指挥，会出现下面三种情况： 指挥链和指挥统一的原则 第一，两个上级指挥相一致，执行一个上级指挥，也就是执行了另一个上级，两全齐美； 第二，两个上级指挥相矛盾，总有一个上级不满意，下级无所是从； 第三，两个上级指挥很不一致，下属就得猜测，把精力用在处理指挥不一致所导致的冲突。 指挥链和指挥统一的原则 指挥统一原则： 　　　一个下级应当而且只能向一个上级主管负责。其一是一个下属只能接受一个上级的指挥，其二是一个下属只能向一个上级汇报工作。 管理幅度与管理层次 管理跨度与管理幅度回答：一名领导可以有效指挥多少名下属？ 管理幅度越宽，组织层次就越少，组织效率就越高 管理幅度与管理层次成反比 集权与分权 正规化 集权 组织中决策权集中 分权 组织中决策权相对分散 正规化 指工作的标准化程度 三、常见组织结构形式 2、职能型组织结构 3、事业部型（见教材P54） 4、矩阵结构（P55） 复习要求： 1、P78，12467 2、理解组织 * * 人 管理的 主体和客体 物和技术 管理的手段 和条件 机构 管理的分工关系 和管理方式 信息 管理的媒介 和依据 目的 组织的宗旨 资金资源 技术 市场 行业 人力资源 社会文化 政治经济 形势 政府 组织 高层管理者 中层