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第三章 組織文化與環境 一、管理者：全能性(omnipotent)與象徵性觀點(symbolic)(P60) (一)全能性觀點(omnipotent view of management)：管理者應直接對組織的成敗負責 (二)象徵性觀點：許多組織的成敗是由於管理者無法掌控的外力所造 (三)reality suggests a synthesis綜合性觀點：管理者受到外部的限制來自於組織環境，內部的束縛來自於組織文化。 二、組織文化(p62) 每個人各有其不同的人格特質，組織也有其人格特質，我們稱之為文化 (一)何謂組織文化 ◆它是組織成員共有的信念系統，它會大致決定組織成員的行為；它是組織成員的共同認知 ◆組織也是藉由文化來規範成員的行為。每個組織都有其逐漸形成的價值觀、表徵、儀式、神話及作法 ◆要點：文化是一種認知 圖3-2組織文化的七大構面 (二)強勢文化與弱勢文化 ◆強勢文化：核心價值被廣泛而深入接納的文化 對員工有更大的影響力 ◆組織文化強弱的影響因素：組織規模 組織歷史長短 員工流動率 ◆明確性強勢文化的優勢： ◆強勢文化的缺點: (三)文化的來源與文化如何持續 1.文化的來源 (1)組織的創始者 (2)現行的慣例、傳統和行事風格：過去的作法和早期的成功經驗 (3)管理者之行為 2.組織文化如何持續 (1)在甄選過程中找出和組織價值相符的員工 (2)高階主管的言行表徵之影響 (3)組織透過”社會化”的程序，在員工加入組織與學習組織文化的重要時刻給予必要的協助 (四)員工如何學習組織文化 1.故事：組織的故事包含對重大事件或人物的描述，便於塑造遠景，及處理問題之原則方向。 2.儀式(rituals)：一系列重複性的活動，來表達組織目標，並激勵員工與強化組織的價值。 3.物質表徵：用有形物質突顯組織價值，進而塑造組織的人格特質。 4.語言：組織經常會發展出特殊的術語，最後成為代表組織特有語言，並成為溝通橋樑。 (五)文化如何影響管理者 1.限制管理者的決策。 2.組織文化與管理行為的關連頗為簡單：在不是信任員工的組織文化中，管理者很可能會採權威式的領導，會建立合宜的管理者行為 3.強勢的組織文化，會在各方面限制管理者的決策選擇 三、目前組織文化議題(p68) (一)建立一個有道德的文化： ◆企業道德將成為永續經營的重要基礎，例如美國安隆企業(Enron)員工對組織文化的描述:未達成長，可不惜任何代價。 圖表3-7　給管理者的建議：建立一個更道德的文化 作一個大家都看得到模範 傳達你所期望的道德水準 提供道德方面的訓練課程 公開地獎賞道德行為與處罰不道德行為 提供保護機制使員工可以討論道德的難題，而且可以毫無畏懼地舉發不道德行為 ◆建立一個有道德的文化： 對「風險」的容忍度較高 在「積極性」上則屬低度到中等程度 在目標的達成上，公司會注重過程， 不會未達目的不擇手段 (二)建立一個創新的文化 (三)建立一個顧客回應的文化 圖表3-7　給管理者的建議：建立一個回應顧客的文化 與顧客直接接觸的員工應特別挑選，宜雇用具下列特質的員工：友善、熱心、專注、耐性、關心別人與擅於傾聽。 持續不斷訓練客服人員，加強他們在產品知識、主動傾聽、耐心以及情緒穩定上的水準。 讓新上任的客服人員能融入組織的目標與價值中。 好好規劃客服工作，讓客服人員有足夠的能力來滿足顧客需求。 授權客服人員，讓他們有足夠的權力去處理日常的決策。 身為領導者，應讓員工瞭解「以顧客為尊」的公司願景，並讓員工看到公司在客服上的決心與投入。 (四)建立支持多樣化的文化 (五)職場精神與組織文化 1.職場精神：藉由從事對社會有意義的工作，來達到員工心中對自我生命的認同 (1)職場精神的組織五種文化特徵 a.對目標的強烈意識 b.員工授權 c.專注於個人發展 d.對員工的容忍度 e.信任與開放 f.職場精神的益處 g.提高生產力 h.員工滿意度 i.降低離職率 j.團隊合作 k.更好的績效 l.組織承諾 m.創造力 補充 Robert and Hunt（1991）組織文化的定義可分為四種取向：著重組織共享的規範、信念及價值；有關組織中的故事、語言及傳說；組織的典禮、儀式；組織中成員的交互作用系統。Schein（1985）提出組織文化構成要素包括人造品與創造物、價值、基本假設，而且以階層的型態呈現，最上層的是人造品與創造物、中間層的是組織的價值、最下層的是組織的基本假設。以下分別介紹組織文化的三個層次：（一）人造品與創造物所謂人造品與創造物是行為模式和可觀察、接觸或聽聞的行為結果。它是組織文化最明顯的層次，包