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浅谈并购企业财务管理的整合 　　摘要：当前环境下，并购作为企业发展的重要方式，可以迅速扩大经营规模，改善市场竞争力。企业并购现也成为热门经济话题，但是在热衷研究企业并购战略的过程当中，往往忽视并购企业的财务管理整合，导致很多企业在并购之后，整合财务管理不够顺利而导致并购失败。本文结合作者自身工作实践，简要介绍并购企业财务管理整合的目标，指出其中存在的常见问题，并探讨相应解决措施，从而确保企业并购能够实现预期效果。 　　关键词：并购企业 财务管理 内容 问题 对策 　　市场竞争越来越激烈，企业并购重组越来越受到大型企业的青睐。企业并购的最直接目的是追求并购后能够带来“1+12”的效益和回报，但有时并购却给并购的企业的发展带来了沉重的负担。决定企业并购是否成功，虽与并购的具体操作有直接关系，但关键还是在企业进行并购后能否进行有效的整合。 　　财务管理作为企业管理体系的核心与中枢，不仅关系到企业并购战略意图能否实现，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制。这也意味着企业并购后的财务整合是决定企业并购成败的关键因素。 　　如何在并购双方存在财务管控模式、财务核算、人员素质等诸多的矛盾差异情况下，实现其财务整合目标，现结合自身工作实践对并购后的财务整合谈谈自己的看法。 　　一、财务管理整合的目标 　　从财务管控角度看，财务整合的目的在于通过并购双方的优势互补，帮助被并购企业提升效益，实现并购企业的战略并购的利益最大化目标，维护并购企业投资的资产安全。重点在以下三个方面： 　　第一，需要满足基本的财务报告需求。尤其像央企或上市公司，对财务报告报送的时间及质量要求都很高，同时作为股东也需要掌握真实准确的财务数据，故需要快速解决被并购企业基础差而影响财务报告的问题。 　　第二，需要建立有效的财务管控体系，确保公司财产安全，控制财务风险。即需要确保有严格的财务制度流程，审批授权体系等强化内控管理，同时需要强化被并购企业的资金、资产管理，梳理税务等风险，确保管理可控。 　　第三，通过企业双方优势互补，贡献财务专业价值，提升被并购企业经营业绩，实现双赢。这是财务在并购整合中的核心目标，也是并购成功的标志。 　　二、财务管理整合中的问题或难点 　　企业并购整合的过程，也是企业双方磨合的过程，期间产生矛盾最多，该整合期一旦出现问题，将直接决定并购成功与否。财务因对合并报表或风险管控需要，往往要求快速高质地完成整合，实现对接，同时财务整合除财务部门自身外，更多地需要被并购企业经营层、各相关部门的配合，从而更容易导致双方产生矛盾，也是整合过程中最难度最大的。其整合难点主要集中在以下几个方面： 　　第一，缺乏详细的财务整合计划及有经验的财务整合负责人。如果对被并购企业情况不了解，不注重轻重缓急，按计划进行，很容易忽略重要事项，不能按期达到整合目标，或因财务整合负责人（一般为选派的财务总监）经验不足，缺乏沟通技巧和很强的沟通协调能力，则很可能为满足并购企业要求，出现操之过急现象，使得被并购企业产生敌对心理，则将严重影响后续并购整合工作的开展。 　　第二，企业文化差异影响。企业文化是企业在一定价值体系指导下所选择的普遍的、稳定的、一贯的行为方式，其导向、约束、激励、凝聚、融合、辐射等功能对员工有着潜移默化的影响，他是员工在日常行为长期相互影响而形成的价值取向，这种价值取向根深蒂固于员工的生活习惯中。一旦企业并购发生，以前特有的文化环境被打破，新的文化逐步形成，而员工的思维习惯短时间内却很难调整，从而造成员工思维习惯与新文化环境间的冲突，从而出现整合工作不配合，企业双方相互抱怨，而可能导致整合的失败。故在财务并购整合中关键需要得到被并购企业经营层的支持和财务团队成员的支持，才能确保整合工作的推进。 　　第三，企业内控风险管理不完善。被并购企业往往受外部监管要求的不同，在内控风险方面往往差异较大。而被并购企业在内控风险管理方面往往表现出，在组织架构设计、内控制度建设方面不完善，风险管控较薄弱。比如制度陈旧，执行力差，缺乏严格的授权审批体系，部门权责不清，固定资产、存货盘点形同虚设，公司账户游离在账外管理，资金岗位存在不相容岗位未分离现象等。对于并购方，以上某一风险问题一旦发生，可能将使得投资蒙受不可估量的损失，财务作为监督管理，其风险管控方面整合和规范不容忽视。 　　三、实现财务管理整合目标的措施 　　结合并购财务整合目标及存在的问题及难点，并购过程往往异常艰巨，可能因为某些小问题而导致财务整合失败，难以完成任务。因此在整合的过程中，需要有经验的整合财务负责人，有详细的整合计划和措施，以及有策略的企业文化传输方案。结合作者自身在并购财务整合的实践经验，并购财务整合中需要在以下几方面重点开展工作。 　　第一，尽早选拔和确