解读：让凝聚力量压倒分裂力量.docVIP

解读：让凝聚力量压倒分裂力量 　　旧时上海滩大佬杜月笙曾经说过一句话：“做人不能当刺猬，能不与人结仇就不结，谁都不跟谁一辈子。”但在德国大哲学家叔本华看来，每一个人其实都是刺猬。 　　叔本华的散文集《附录与补遗》收录了一则寓言，讲述了冬天里陷入两难的刺猬们的故事。刺猬彼此靠得太近，就会扎伤对方，离得太远又起不到抱团取暖的作用，因而需要反复摸索合适的位置。此寓言在后来被弗洛伊德引用，用于分析人际关系中的恰当距离，也就是所谓的心理距离。 　　刺猬效应其实不是在说刺猬，而是在说人。刺猬的困境经常出现在人与人之间。有所不同的是，刺猬的刺长在背上，人的刺长在心上。 　　人心之所以会长刺，是因为每个独立个体的人，都有着各自不同的性格、气质、思想、信仰、立场、观点、利益、偏好、经历、需求。这就决定了当几个人或一群人集聚为一个团体时，各自的刺往往会扎伤对方。如果不能消融相互间的刺，这样的团体，即便人多势众，也只是乌合之众。 　　团队由人组成，也将必然无法绕过刺猬法则。只有找到团队成员彼此适应的合适位置，相互协调才能让团队合作成为可能，自然，这是困难的。在团体、群体背景下，人们既渴望接近他人，又希望保持自我，有意无意在两股力量之间挣扎，这种矛盾态度叠加起来，就产生了凝聚力量和分裂力量。打造高绩效团队的前提在于，要让凝聚力量压倒分裂力量。 　　弗里斯所著的《刺猬效应：打造高绩效团队的秘诀》一书，同样是从文化和心理学角度，解析团队运作中常见的问题（譬如割据分裂），就改善组织内各层次团体管理、激发团队成员潜意识动力、强化团队内部协作与信任水平等提出了一系列见地深刻而又极具实操意义的建议。力求帮助人们摆脱人性长刺的桎梏，将团体打造成一个高绩效的团队。 　　弗里斯的研究与著述方式，与中国读者更多接触的美国管理学家不同，即突破了后者多基于管理、研究、创新实务案例推导结论的方式，将视野扩展到文化和心理学两个维度。这也使得弗里斯被称为管理学界的弗洛伊德。 　　全书开篇提出的设问是，团体如何变成团队？团队有着共同目标，且就如何实现目标已经达成了相当共识。弗里斯指出，要打造高绩效团队，“意味着把一群人格（认识、需要、态度、动机、背景、专长和期望）各异的人变成一个协调、统一、高效的工作组”，因而需要从团队成员的个人体验、相互关系入手，促成融合，并抑制成员中病态的幻想、信念、情绪和行为。许多小团体之所以不能演化为团队，就在于容易出现团体极化或团体思维。 　　团体极化被用来描述团体中个人的初始状态会被集体讨论所强化，形成极端的看法，即团体中个体的、最初的、平均的立场会随着分享和讨论变得极端了。团体极化包括决策困境下的冒险偏移和谨慎偏移两种现象。在冒险偏移的情况下，团队精神的夸大和团队更具承受压力的能力会使集体作出超乎寻常的冒险选择，而他们作为个体思考时是不会这样做的；在谨慎偏移的情况下，团队决策会比相同情况下的个人决策更谨慎。团体极化在一定程度上，说明了小团体决策的功能性缺陷。 　　团体思维也叫小集团意识，它是指在一个高凝聚力的团体内部，人们在决策及思考问题时由于过分追求团体的一致，而导致团体对问题的解决方案不能做出客观及实际评价的一种思维模式，这种思维模式经常导致灾难性的事件发生。最常见的是在团体中就某一问题或事宜的提议发表意见时，有时会长时间处于集体沉默状态，没有人发表见解，而后人们又会一致通过。 　　如一个班级的同学可以说是团体，而不是团队。老师扮演的是领导的角色，学生看重的是个人的成绩表现，老师评价学生的标准也是以其个人学习成绩为主；而且在一个班里的学生之间，并不具有不同知识、技能或经验，也不具有相互的依存性。所以这个班级只能称之为团体而不是团队。但如果三个同学，一个语文学得好，一个数学好，另一个物理好，而其它科目都学得一般，他们组织起来，在一起相互补课，取长补短，为提高各门功课的成绩，进行共同学习和努力，那么他们就是一个团队。 　　传统的领导力、团队建设理论在当下的应用中遇到了越来越多的挑战，这是因为全球化趋势增强，很多团队仍是以高度多元化的虚拟团队出现的，因而很难通过传统的团队建设和沟通方式来促成共识和信任。并且，而今的公司人越来越反感过去那种个人英雄式领导风格，要求领导者要首先成为一个高水平的团队合作者，如懂得相互合作、影响他人、解决问题，擅长分析复杂的情境、理清纠结的价值链，明白组织中其他利益相关者之间的相互依赖，擅长激励员工发挥潜能。 　　弗里斯指出“独裁领导方式在今天的知识社会中毫无立足之地。”企业是由人组成的，他十分认同管理学界流行的一句名言：上梁不正下梁歪。 “因此，若领导曾制造了一个有毒的企业环境，它就会影响到整个企业。” 　　书中引入临床方式，来帮助读者考察反思团队建设、管理实践中的常见行为障碍。团体、团队