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跨国并购中的人力资源角色 　　【摘要】跨国并购后的整合对并购绩效具有十分重要的影响，而人力资源在整合中扮演了重要的角色。本文以联想并购IBM PC业务为例，运用Ulrich的多重角色模型，分析不同的人力资源角色对并购整合与绩效的影响。最后对并购中的人力资源实践提出了建议。 　　【关键词】跨国并购 人力资源角色 　　国际著名的会计师事务所普华永道发布的并购报告显示：中国企业海外并购在过去五年掀起热潮，2013年的并购交易额达652亿美元，达历史新高，而2008年这一数字还只是103亿美元。普华永道全球并购整合业务合伙人Jack Prouty先生曾总结了当今并购的70/70现象：当今世界上70%的并购不能实现起初的预想目标，70%的失败源于并购后资源整合不合理。 　　人力资源对于企业的并购有着至关重要的作用，企业高管，经理和管理部门越来越重视人力资源工作效果，因此，本文采用联想并购IBM PC是一个较为成熟的案例，探讨他的并购前后绩效有着典型作用，也有较多的文献对此进行全面的分析。 　　一、案例背景 　　联想集团在1984年成立，1994年在上市于香港。在中国市场前景一直发展很好，营业额逐年上升，在2004年，联想净利润达到了10亿港元。同时PC业务在国内遥遥领先与其他品牌。在2004年占市场份额的26.1%。 　　IBM于1911年在美国创立。其公司的PC业务在美国一直处于垄断地位。但在1990年开始，其市场份额逐渐降低，被dell和hp取代。根据IBM财务报告可以看出，其个人PC业务在2001年，2002年，2003年别就亏损3.96亿美元，1.81亿美元，22.61亿美元。 　　基于以上分析，联想集团在2004年12月8正式宣布以12.5亿美元收购IBM的PC业务。这次收购之后，IBM公司的个人电脑领域的全部知识产权、pc业务方面的员工、全球的销售网络，以及为期五年的“IBM”和“Think”品牌使用权都归联想集团所有。 　　二、案例分析 　　（一）并购绩效 　　我们主要从财务表现、员工离职率、市场占有率、协同实现、管理者及外部评估等几个方面来衡量这次并购后的绩效。 　　从图1我们可以看到，这次并购后联想公司的销售增长率整体呈稳定上升趋势。对市场份额进行分析，在2004年联想在全球台式机市场占有率2.7%，IBM PC业务第四季度市场占有率为5.7%。在2001年到2002年结束时，联想公司市场份额达12.8%，晋升为全球第二大电脑厂商，已经远远超出了他们合并前的任何一家。 　　在并购一开始的阶段，“新联想”的发展没想像的那么顺利，各项数据一直处于滑落状态，对于并购的IBM PC市场表现特别惨淡。根据公布数据可以看出，在05年到06年的第四季度联想继续亏损，亏损额度高达8.9亿港元，净利润表现惨淡，仅为1.74亿港元。虽然联想斥巨资旨在塑造其在海外的影响力，但其品牌认知度依然不高，惠普和戴尔等公司纷纷瓜分掉IBM PC原有的市场份额。直到07年到08年的财务报告略微才呈上升趋势，在海外市场才出现盈利。 　　并购以后，从协同实现进行分析，在并购后的一年内，供应链的整理合并为联想集团带来了2亿美元的协同效应；从员工离职率来看，整合之后，“新联想”的离职率不到不到2%。技术团队也有所突破，推出了许多新产品。从管理者评估角度进行分析，联想集团董事局主席柳传志在2011年5月接受采访时表示“联想并购IBM PC业务是成功的”。从外部评估来分析，很多MBA教材把这次并购以成功案例纳入书中。 　　综上，并购后联想集团的各项指标都呈上升趋势，可以说是一次成功的并购，虽然有不同的意见，但总体上算是一次成功的。 　　（二）人力资源角色的作用 　　从并购计划阶段开始，人力资源一直起到重要的作用，每一个步骤都会涉及人力资源问题的沟通，评估与整合。所以大的跨国并购对企业的发展有着关键的作用，是企业的重要变革和转型发展。在Ulrich理论的多重角色中，战略伙伴、员工领头人、变革助推剂这三者对企业整合并购起着至关重要的作用，而一些专家帮助公司应对变化的作用较小。因此，本文主要分析这三种角色对并购绩效的影响。 　　1.战略伙伴。从老板和公司战略角度出发，设计合理的工具和制度来保证公司的战略实现，比如结合公司设计合理的绩效管理体系、策略性的薪酬福利体系、完善的招聘配置体系等等。人力资源部门要和业务部门保持高度和紧密的合作，HR人员要熟悉公司的各项业务流程，只有这样，在设计和制定相应的制度、流程和工具时，才能有的放矢。从战略层次考虑人员配备，起到业务发展和人员建设的纽带作用。 　　在本案例中，战略伙伴角色从组织战略角度有利于实现联想并购后对国际化人才的需求，增强在全球客户的影响力，助推联想国际化进程，利于实现并购绩