第四章技能和能力薪酬体系(教案).docVIP

第四章　技能和能力薪酬体系 教学目标：了解如何根据技能或能力来设计企业的薪酬体系。 教学重点：素质模型 教学难点：技能薪资体系的实施、素质模型的应用 教学方式：讲授 教学时数：8学时 第一节　技能薪酬体系 一、 技能薪资体系的内涵和特点 （一）概念 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。 （二）类型 技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。 1、深度技能薪资计划： 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐开始还要从事一些需要运用较为复杂技能的活动。这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。 2、广度技能薪资计划： 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。 （三）技能薪资体系实施前提 （四）技能薪资体系工作设计方式 工作丰富化、工作扩大化 （五）技能薪资体系的优缺点 优点： （1）向员工传递的是关注自身 发展和不断提高技能的信息 （2）有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 （3）一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 （4）在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 （5）有助于高度参与型管理风格的形成 缺点： （1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 （2）要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。 （3）比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构 （4）对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议 。 （六）设计技能薪资体系的几个关键决策 技能的范围 技能的广度和深度 单一职位族/跨职位族 培训体系与资格认证问题 学习的自主性 管理方面的问题 二、技能薪酬体系的设计流程和步骤 （一）成立技能薪酬计划设计小组 （二）进行工作任务分析 （三）评价工作任务，创建新的工作任务清单 （四）技能等级的确定与定价 （五）技能的分析、培训与认证 第二节 能力薪酬体系 一、能力的概念以及能力模型的建立 （一）能力的基本概念 又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。 （二）能力模型的类型一级能力指标的界定和分级 核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。 职能能力模型。是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生 产制造等——建立起来的能力模型。 角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。 职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。 二、能力薪酬方案设计及管理要求 （一）能力薪酬体系的实施前提 是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。 必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。 （二）能力与薪酬挂钩的几种不同方案 职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。 直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。 传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因