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案例： 案例1中上企业ERP选型 公司简介 某企业是国家某重点钢铁集团的下属公司，拥有冶炼工程施工、钢结构工程、起重设备安装工程等承包一级资质，拥有各种大型设备。该企业主要从事大型土石方、地基处理、工业建筑施工、工业机电设备安装调试与检修等业务，年施工能力上亿元。 该企业除了按照项目设置有基础工程处、土方工程处、机电工程处等机构外，还建有一个轻钢厂，可对钢材进行二次加工；此外，还有涉及到物资出入的机构，主要包括混凝土公司、物资供应站、料具租凭站、综合服务站等单位。 对于这样一个中型工程企业来说，其物料管理是否科学，将对其运行成本和全年的绩效产生很大的影响。于是，在对ERP进行一番调研之后，公司领导拍板，决定上马ERP。 项目定位 在ERP项目立项之初，一定要对项目做出既明确又准确的定位。实践证明，正确的定位对项目选型乃至实施都可以起到极强的指导作用，直接影响到项目的实施效果。项目定位主要围绕“是管理项目还是IT项目”这一问题展开。这是关于ERP项目的本质性认识问题。 ERP项目本质上是一个管理项目，而不是纯粹的IT项目，它的导入和实施会涉及到企业管理的方方面面，需要对企业传统管理模式、业务流程、作业方式和作业习惯进行系统整合，以企业管理系统的再思考和不断完善为主线，而不是以现有管理模式、业务流程、作业方式甚至习惯的计算机实现为主线。 在项目定位后，选型就有了两个基本要求：一是要求能够实现相应的效果，二是希望厂商有一定的名气。选型由此开始，结果就局限在几家大的厂商中。 产品选型 在正式选型之前，应对企业自身的需求有个大致的了解，即评估一下自身的实施基础，再确定选择的方向。例如，选择大型系统还是中小型系统，自主开发还是联合开发，选择国外产品还是国内产品，等等。一般来说，对于中上型企业来说，如果在管理上还没有形成固定模式的话，仍应以中小型软件为主要考虑对象；对于仍处理起步阶段的或者希望通过ERP改进企业管理的企业来说，如果业务重点在生产、计划方面，国处的中小型软件相对比较成熟，并且一般也提供二次开发平台和各种接口以满足日后功能扩展的需要；如果业务重点在进销存和财务总账方面，则国内软件已经具务这方面的实力，且国内软件具有本土化和易于维护的优点，不失为一种较佳的选择。 在选择方向确定后，就可以着手与ERP的供应商们进行广泛的接触，对其提供的软件产品和服务进行评价。软件产品评价的标准主要有：软件产品的功能，即产品是否能满足企业管理上的需求，以及满足到何种程度，对于部分特殊的需求，是否有针对性的解决方案；软件产品的成熟程度；产品的可扩展性；系统的人性化程度等。 对软件供应商的评价主要包括：（1）软件供应商的顾问实施力量。对于一个管理项目而言，实施顾问的管理背景和合理的知识结构、丰富的项目经验是非常重要的。企业实施顾问应具备企业一线管理的经验，对企业的业务和管理运作非常熟悉，有过在国际大公司任职的经历以及多年的ERP项目实施经验，而不是以具有IT背景的人员作为实施的主力。（2）软件供应商的行业经验。在供应商目前实施的客户中，是否有与本公司生产和业务管理以及实施基础等方面相似的类型，这可以为成功导入项目提供强有力的支持。（3）供应商的合作态度和合作诚意。（4）科学、系统的实施方法论。供应商是否能够提供完整的实施方法论体系，作为双方项目导入和实施工作的指导。好的系统必须要在科学的方法论体系的指导下进行实施，才有可能取得真正的成功。 选型时的误区 企业在选型过程中，普遍存在以下几个误区 对自身的需求与基础缺乏认识，盲目追求形式，目标不明确 高层领导对选型工作不关心、不表态、不参与，从而导致选型工作的滞后。 在制定选型标准时，不要过于相信品牌的力量，要请一线业务骨干参与到选型工作中来。 对ERP项目的实施抱以过商的期望，规划过于全面而脱离实际。 案例2 ERP实施成功要素分析 1．概述 有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到 ERP软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的 ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管 ERP系统获得成功。 ERP最初是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。20世纪 80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，ERP被引进了中国。目前 ERP软件的企业很 想，有些企业甚至以失败而告终。通过对成败因素进行分析，可以发现：除了某些企业的 特殊因素(如企业重大的机制和人事变动，企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数的失败 工作抓得不力；第二，销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统的售后技术支持 改。这样，再好的软件也发挥不了作用。 从项目管理ERP系统是一种成功率较