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机构赋值说明会模板研讨会於总讲话要点 季度赋值的说明 赋值的目的： 有效链接机构绩效体系与岗位绩效体系 进一步明确机构负责人作为机构的代表，需要对机构的绩效负责 促进机构之间的良性竞争，更好的实现公司整体目标 为公司季度奖金发放体现差距提供参考数据 赋值的流程： 季度分析报告递交至领导层供领导决策参考，分管领导与各自分管的机构负责人进行季度绩效回顾，并依据绩效合同及日常工作事项的表现初步赋值 季度机构绩效监控分析过程中，牵头部门负责为公司领导层提供其对分管的机构（含基层与本部部室）负责人进行季度绩效回顾并阶段性赋值的绩效数据及有关分析 分管领导依据被考核人的绩效合同，结合牵头部门提供的相关绩效数据及有关分析与被考核人进行季度绩效回顾，充分了解被考核人本季度的工作业绩、有待改进之处及表现突出方面 考核双方初步赋值的操作方法： 考核双方进行岗位季度绩效回顾沟通，总结被考核人的季度总体绩效表现 依据考核双方沟通结果及被考核人绩效合同，考核人逐一对被考核人的每个指标进行打分 考核人根据每一指标的打分和权重计算出被考核人的季度绩效合同得分 结合被考核人绩效合同以外的工作表现，考核人给出被考核人季度绩效初步得分 初步赋值时的打分原则： 由于是季度赋值，因此在绩效合同中存在一些指标的完成情况在本季度没有体现，为简便操作，这些指标在赋值时按3分进行打分 考核人根据牵头部门提供的赋值参考分析，能直接打分的指标就对应被考核人绩效合同中该指标的评分标准打分 定性指标的评分主要依据绩效合同中确立的该指标各评分要素完成情况，由考核人参照经验数据确定该指标的得分 由于公司的季度绩效分析报告更侧重于公司总体经营业绩和各基层经营业绩的分析回顾，对本部各部室绩效合同内容的分析涉及不多，因此在操作过程中， 对基层的赋值：公司总经理对基层的打分主要结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关分析、与基层负责人的季度绩效回顾结果形成基层的季度得分 对本部部室的赋值：分管领导主要依据对分管部室主任的日常监控、与分管部室主任的季度绩效回顾结果，结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关分析（主要是部门工作中列入公司层面阶段性工作重点的事项）进行打分 其中，对部门工作中列入公司层面阶段性工作重点事项的打分以牵头部门提供的数据和分析为基础结合具体评分标准进行打分 绩效合同中的其它指标则由分管领导依据绩效合同的评分标准及日常监控结果进行打分 考评小组依据考评原则对机构负责人季度绩效表现（含绩效合同以外的重点事项）进行总体评价 公司总经理依据分管领导对各自分管的机构负责人初步赋值以及考评小组提供的总体评价进行平衡，形成机构负责人季度绩效最终得分 赋值结果的运用： 季度扩大讲评会上进行讨论，分析机构负责人本季度工作的有待改进之处及表现突出方面，明确机构负责人下阶段工作主要方向 与机构季度奖金拉开差距进行挂钩 3季度绩效监控试点小结 取得的成绩 实现了从“条线”管理向“块”管理的转变 分析报告的质量有大幅提升 需要进一步完善的地方 各专业部室需加深对新机构绩效监控体系的理解并按照新模式进行运转，牵头部门与各专业部室间的配合需要进一步加强 机构绩效分析报告对问题的阐述及解决方案的建议要加强针对性和操作性 要形成闭环管理：月度、季度分析完成以及领导决策落实后，相关部门需要在规定的时间内拿出具体操作方案，总经理工作部要加强对领导决策事项落实情况的跟踪并在下阶段纷下报告中加以汇总 分析报告的模板还需要进一步完善，各部门间的职责分工还需要进一步理顺 附件一：绩效推进项目阶段性进度报告 机构绩效监控 已完成工作事项 与公司领导层汇报确定了机构绩效监控的操作方案、流程、分析模板 项目组组织召开了试点基层机构绩效监控启动会，并帮助沪东、沪北试点基层掌握新机构绩效监控体系，辅导试点基层顺利完成9月份机构绩效监控分析试点工作 项目组组织召开了公司层面机构绩效监控启动会，并帮助本部专业部室及牵头部门掌握新机构绩效监控体系，辅导本部专业部室顺利完成公司3季度机构绩效监控分析试点工作 项目组走访了各专业部室，并组织召开了公司机构绩效监控月度、季度分析报告模板研讨会，并形成定稿 下一步工作计划 试点召开公司3季度经营业绩扩大讲评会，点评公司及基层3季度经营业绩、总结公司机构绩效监控试点工作 岗位绩效监控/考评 机构绩效监控环节试点结束后，岗位绩效监控/考评环节试点工作即将展开 下一步工作计划 培训本部部室主管以上岗位并试点运作 培训试点基层（沪东、沪北）部室主管以上岗位并试点运作 非试点单位新绩效管理体系的推广 已完成工作 召开了试点基层所长关于绩效管理的经验交流会 项目组走访了非试点基层，了解其对新绩效管理体系推广的设想 项目组深入非试点基层培训，帮助部室主任以上岗位掌握新绩效管理体系的理念和前期方案要点 项目